When Bold Strategy Becomes a Bet You Can’t Afford to Lose
Honda just announced its first net loss since listing on the Tokyo Stock Exchange in 1957. The company cancelled three EV models it had been engineering for years — the Honda 0 SUV, the Honda 0 Saloon, and the Acura RSX — writing off up to ¥2.5 trillion in assets and supplier commitments in a single fiscal year.
That fact alone is worth sitting with. This is not a story about a company that failed to try.
It is a story about the difference between boldness and prudence — and what happens when a business has the first without the second.
ミレー・マウンテン・グループ・ジャパン株式会社社長ペア・ラスムセン氏との対談から学んだこと
On April 9th, I had the honor of conducting an onstage conversation with Per Rasmussen, President and Representative Director of Millet Mountain Group Japan, for the French Chamber of Commerce in Japan. Six insights stood out. 1. A brand is not a logo. Millet’s brand is built on an uncompromising commitment to technical performance — whether for vertical ascents above 3,000 meters or a half-day family hike in spring. That brand is earned through consumer experience, not manufactured through marketing. Placing a logo on a product and calling it a day is not Millet’s way. The products are fashionable, but fashion is not the point. 2. The Japanese market is […]
リーダーシップの成功を加速させるための習慣
以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々のやり方に基づいた、ビジネスリーダーとしての成功を加速させるためのトップ２１の習慣です。
誰の側に立つか
２０１１年の３月１１日の朝、ネクタイを選んで鏡に映った自分の姿をチェックしてから、家を出て東京に向かいました。その後、私の日常がどれだけ変化するかなど考えることもなく。そしてその数時間後に、あの東日本大震災とそれに続く津波が起こりました。
ペインポイントや問題点などを追求すべきではない
Imagine enquiring about membership at a local gym, and a staff member asks, “What health problems do you suffer from, morbid obesity or something else?” How would you feel about that gym, assuming, like most people, you are fit but could stand to lose some weight and build muscle?
CEO職から去るタイミング
以前、グローバルヨーロッパ企業の日本子会社のCEOに、仕事を辞めるつもりだと打ち明けられたことがあります。彼はすでに積極的に面接を受け、次の仕事を探していました。数年前に彼はその日本子会社で大きな成功をいくつか収めてはいたものの、企業自体の官僚的なやり方が、自分の能力の妨げとなっていることも感じていました。
説得力のある戦略とは
トップレベルの役員やマネージャーであれば、戦略を立ててそれをプレゼンする機会を与えられることがある筈です。彼らの多くは、自分の作った戦略が正しいことを証明するための長いプレゼンテーションを用意します。しかし、真に説得力のあるマネージャーであれば、逆に何故自分の戦略が間違っている可能性があるか、という理由を並べる筈です。
変革を牽引する３つの柱
自分の企業の社員一人ひとりの変革を牽引したい場合、本当に変革を起こすには、パフォーマンスや行動に関する明確な基準があり、それを達成する責任も明確で、それに対するサポートが存在することも必要です。私の経験では、これら3つのどれかが欠けていると、変革に対する態度や見方が変わってしまい、その結果、変革の勢いも失われてしまいます。
「モチベーション」は過大評価されている
CEOの方にどうすれば社員のモチベーションを上げて変化をもたらすことができるかを聞かれることがありますが、それは焦点を当てる場所を間違った質問です。モチベーションによって誰かに行動を起こさせることは可能ですが、そこから結果を出すところまで持って行かせることができるのは、モチベーションではなく、自制心だけです。
あなたの組織開発の取り組み方は間違っていませんか
ビジネスパフォーマンスを強化し、事業を迅速に拡大することをお望みですか。以下に挙げた私からの５つのアドバイスは、日本やそれ以外の国の企業での通常のやり方とはまるで異なることの多いものです。ご参考になさってください。
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