When Bold Strategy Becomes a Bet You Can’t Afford to Lose
Honda just announced its first net loss since listing on the Tokyo Stock Exchange in 1957. The company cancelled three EV models it had been engineering for years — the Honda 0 SUV, the Honda 0 Saloon, and the Acura RSX — writing off up to ¥2.5 trillion in assets and supplier commitments in a single fiscal year.
That fact alone is worth sitting with. This is not a story about a company that failed to try.
It is a story about the difference between boldness and prudence — and what happens when a business has the first without the second.
航空から学ぶ戦略目標の本質
プレッシャーという観点で考える。メカニクスではなく。機首上げ、機首下げとは考えるな。そうすれば背面飛行のような曲技飛行でも混乱しなくなる。
インセンティブに効果はない
If I offered you more money for results, would you change anything that you are doing now? I have asked this very question to numerous successful CEOs, and invariably the answer is no. I suspect yours is as well.
リーダーシップの成功を加速させるための習慣
以下に挙げたのは、私が知っている中でも最も成功されている方々のやり方に基づいた、ビジネスリーダーとしての成功を加速させるためのトップ２１の習慣です。
誰の側に立つか
２０１１年の３月１１日の朝、ネクタイを選んで鏡に映った自分の姿をチェックしてから、家を出て東京に向かいました。その後、私の日常がどれだけ変化するかなど考えることもなく。そしてその数時間後に、あの東日本大震災とそれに続く津波が起こりました。
戦略についての従来の常識を忘れること
Below are seven pieces of advice I give to business leaders based on the most successful strategy practices I know. Whenever I discuss these in an open forum, there is always pushback from at least a few people, particularly in Japan. Some people are even offended! That’s OK. If I am doing my job correctly, at least some people should be made to feel uncomfortable.
説得力のある戦略とは
トップレベルの役員やマネージャーであれば、戦略を立ててそれをプレゼンする機会を与えられることがある筈です。彼らの多くは、自分の作った戦略が正しいことを証明するための長いプレゼンテーションを用意します。しかし、真に説得力のあるマネージャーであれば、逆に何故自分の戦略が間違っている可能性があるか、という理由を並べる筈です。
変革を牽引する３つの柱
自分の企業の社員一人ひとりの変革を牽引したい場合、本当に変革を起こすには、パフォーマンスや行動に関する明確な基準があり、それを達成する責任も明確で、それに対するサポートが存在することも必要です。私の経験では、これら3つのどれかが欠けていると、変革に対する態度や見方が変わってしまい、その結果、変革の勢いも失われてしまいます。
「モチベーション」は過大評価されている
CEOの方にどうすれば社員のモチベーションを上げて変化をもたらすことができるかを聞かれることがありますが、それは焦点を当てる場所を間違った質問です。モチベーションによって誰かに行動を起こさせることは可能ですが、そこから結果を出すところまで持って行かせることができるのは、モチベーションではなく、自制心だけです。
理不尽であれ
戦略とは未来を作るためのものであり、未来を予想するものではありません。まず将来のビジネスについての大胆なビジョンをはっきりさせるところから始めて、そこに行き着くために何をすれば良いかということを遡って考えて、戦略を立てていくのです。現在のビジネスを理解することによってこの先のことを考えていくというのは、戦略ではありません。そのようなやり方をすれば、単にビジョンが妥協されてしまう可能性が高くなります。先に述べた方法のみが、本当に向かっていきたい方向へと誘ってくれるのです。
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