サム・ハウ・ヴァーホヴェクの著書『ジェット・エイジ』の中に、初めて読んで以来ずっと心に残っている場面がある。のちにボーイング社の伝説的なテストパイロットとなるアルヴィン「テックス」・ジョンストンという若きパイロットが、飛行教官トイ・フランクリンから指導を受けている場面だ。フランクリンはジョンストンを飛行のメカニクスから引き離し、コントロールとは何かの本質に迫る言葉を告げる。
「ラダーやエルロンを動かすメカニクスを考えるな。プレッシャーという観点で考えるんだ。方向制御にはラダーペダルへの左右の圧力。ロールには操縦桿への横圧力。機首を手前に引く、あるいは押し出すには前後の圧力。機首上げ、機首下げとは考えるな。そうすれば背面飛行のような曲技飛行でも混乱しなくなる。」
プレッシャーという観点で考える。メカニクスではなく。
私は長年にわたって戦略について考え続けてきた。そして今、この一つの区別——プレッシャー対メカニクス——こそが、なぜほとんどの戦略的目標が実行に移される前に崩壊するのかを説明していると確信するに至っている。
中国市場調査の例
具体的な例を挙げよう。私がかかわったリーダーシップチームが、「中国市場調査を実施する」という戦略目標を設定した。予算を組み、担当者を決め、ロードマップに組み込んだ。ところが三ヶ月後、契約した調査会社へのアクセスが途絶えた。目標は死んだ——そしてそれとともに、チームの方向感覚も失われた。
ここでこの目標を書き直してみよう。「中国市場に対する理解を深める」。
意図はまったく同じだ。しかし逆境に対する関係性はまるで異なる。調査が頓挫したとき、メカニクス型の目標を持つリーダーは途方に暮れる。なぜなら目標そのものが調査だったからだ。一方、プレッシャー型の目標を持つリーダーはこう問いかける。他に何か手はないか？競合分析かもしれない。顧客インタビューかもしれない。試験的なパートナーシップかもしれない。混乱は敗北ではなく、情報となる。
「中国市場調査を実施する」はメカニクスだ。「中国市場に対する理解を深める」はプレッシャーだ——自分が向かっている方向、追い求めている成果だ。区別は微妙に聞こえるかもしれない。しかし実務上の差は計り知れない。
実行はつねに曲技飛行だ
経験豊富なリーダーなら誰もが知っていて、しかし戦略文書がほとんど認めていない事実がある。実行は決して一直線ではないということだ。年度の途中で市場が変わる。有力な競合が予期せぬ一手を打つ。最良の地域責任者が他社のオファーを受ける。見えていなかった技術が業界全体の経済構造を塗り替える
戦略的目標がメカニクス——完了すべきアクションのリスト——であれば、あらゆる混乱があなたを迷わせる。目標はその行動だった。その行動がもはや不可能なら、さてどうすれば？
戦略的目標がプレッシャー——自分が向かっている方向、到達しようとしている成果——であれば、混乱は単なる新たな情報に過ぎない。目的地は動いていない。ルートが変わっただけだ。フランクリンがジョンストンに伝えたのはまさにこのことだった。曲技飛行で背面になったとき、「操縦桿を引けば機首が上がる」と考えていたなら、逆方向に引いてしまう。しかし「前方への圧力が機首を自分に引き寄せる」と考えていたなら、姿勢は関係ない。何をすべきかはわかっている。
ほとんどの組織は穏やかな気流を前提に戦略を書く。問題は、穏やかな気流こそが例外だということだ。
議論の背後にある議論
メカニクスを目標にすることで生まれる第二の失敗がある。それはチームの内側に潜んでいる。
かつて妻と道順について言い争ったことがある。迷子になって、どちらに曲がるかで揉めていた。そして恥ずかしいほど長い時間が経ってから、私たちがそれぞれ異なる目的地を念頭に置いていたことに気づいた。ナビゲーションについて議論していたのではなかった。どこへ向かうかという合意がないまま、互いにすれ違っていたのだ。
これは組織の中で常に起きている。チームはどのイニシアチブに資金を振り向けるか、どの市場を優先するか、誰を採用するかという手段について議論する。しかしその議論が実は目標をめぐる議論であることに気づかない。目的地で合意できていないから、手段の議論に終わりが来ない。参照すべき共通の基準点がないのだ。
戦略的目標がメカニクスとして書かれると、この問題が構造に組み込まれる。目標そのものが方法だから、方法をめぐる意見の相違は目標そのものをめぐる意見の相違になる。目標を意図された成果として——方向とプレッシャーとして——書くことで、ルートについての議論が始まる前に目的地で合意することが強制される。その合意だけで、ほとんどのリーダーが当然のこととして受け入れてきた組織摩擦の一形態を丸ごと消し去ることができる。
診断テスト
自分の戦略目標を確認する簡単な方法がある。自問してみよう。これは方向か、それともメカニクスか？
「売上を二十パーセント増やす」——方向だ。「第三四半期までに新製品ラインを立ち上げる」——メカニクスだ。「東南アジア市場に参入する」——方向だ。「東南アジア地域責任者を採用する」——メカニクスだ。「中堅企業にとって最良のパートナーになる」——方向だ。「今年三つの業界展示会に参加する」——メカニクスだ。
パターンが見えてくる。メカニクスはアクションを記述する。それは実行計画に属するものだ。戦略とは方向についてのもの——自分が生み出そうとしている成果、占拠しようとしているポジション、提供すると決意した価値——だ。もし戦略目標がプロジェクトのタスクリストのように読めるなら、それは戦略ではない。スケジュールだ。
アクションはそこへ辿り着く手段だ。戦略は向かう先だ。この二つを別々の文書に置けば、その違いが体で分かるようになる。
戦略レビューの本来の目的
もう一つ、この区別が重要な場面がある。そして多くの場合、最も軽視されている場面だ。戦略レビューそのものだ。 ほとんどの組織は、メカニクスが完了したかどうかを確認するために戦略レビューを使う。製品を立ち上げたか？調査を完了したか？責任者を採用したか？赤、黄、緑。完了か未完了か。
彼らがやっていないのは、より難しい問いを立てることだ。目標の根底にある前提はまだ正しいか？
彼らがやっていないのは、より難しい問いを立てることだ。目標の根底にある前提はまだ正しいか？
方向として書かれた目標——「中国市場に対する理解を深める」——はすべてのレビューでこの問いを暗黙のうちに求める。中国市場はまだ優先事項か？そこでの競合ポジションは変わっていないか？政治的な環境はリスク計算を変えたか？方向に対してチェックボックスを入れることはできない。考えなければならない。
メカニクスとして書かれた目標——「中国市場調査を実施する」——では、根底にあるすべてが変わっていても、チェックを入れて先に進める。KPIのメカニクスだけを追う組織は、根本的な前提がいつのまにか正しくなくなったその瞬間を見逃す。壁にぶつかって、なぜかを説明できない。アクションはすべて完了した。それでも戦略は失敗した。
なるべき戦略家の姿
私が一緒に仕事をした最良の戦略家たちには、共通する特質がある。彼らは成果に深くコミットし、手段に対しては深く柔軟だ。目的地をゆるぎない確信で保持し、ルートは開かれた手で握る。
それがフランクリンのジョンストンへの教えだった。単なる飛行技術ではなく。それは姿勢だった——すべてが回転しているときでも方向感覚を保つための構え方。
だから、最後にこの問いを残しておきたい。今すぐ自分の戦略目標を見てほしい。それはどこへ向かうかを定義しているか——自分がコミットしている成果、生み出そうとしている価値、占拠しようとしているポジション？それとも、次に何をするかを説明しているだけか？
背面になったとき、どちらに押すべきかをまだ知っているだろうか？
Japanese 
English