日本の1兆円の賭け：生産能力が制約となっているのではない。整合性だ。

日本政府は、今治造船などに2131億円の支援を発表した。これは、2035年までに国内造船能力を900万総トンから1800万総トンへと倍増させる計画の第一弾である。総額はおよそ1兆円、官民合わせた投資規模だ。目標は韓国と中国に奪われた市場シェアを取り戻すことにあり、この計画はAIや半導体を含む17分野を経済安全保障上の課題と位置づける、より大きな戦略の一部でもある。

これは大胆で野心的な取り組みだ。理屈の上では、私がCEOたちに勧めている戦略そのものだ。まず未来のビジョンを描き、そこから現在へと逆算し、今の「常識」に囚われ過ぎないようにする。

しかし問題が一つある。この戦略の根拠を支える前提が語られていないし、そもそも誤っている。計画自体を支える資料が認めている通り、日本の造船業にとっての本当の制約となっているのは生産能力ではない。熟練労働力だ。今年、受注は15%減少した。顧客が離れたからではなく、船を造る労働者が足りなかったからだ。そして政府自身が掲げるこの不足への解決策である自動化、溶接ロボット、AIによる艤装支援も、実のところ半分しか現実的ではない。溶接の自動化は現在すでに機能している。だがより難しい艤装作業である配管、配線、電気系統の取り付けは、いまだ大学での研究段階にあり、実用化された技術ではない。さらに、日本の産業政策の資料自体が「プログラマー不足」を自動化拡大の障害として挙げている。つまり、労働力不足を解決する手段そのものが、不足している労働力を必要としているのだ。

クレーンには予算がつく。補助金は支給され、進捗として報告される。だが、それらはすべて「手段」にすぎない。「目的」ではない。目的とは、船が水に浮かび、市場シェアを取り戻すことだ。そして、手段と目的を隔てている十分な速さで確保されるべき熟練労働力は、戦略の中核要素として管理されていない。誰か他人の問題であるかのように、静かに前提とされてしまっている。

では、政府は何を見落としているのか。

市場との最初の接触を生き延びる戦略はない

戦略において、その正しさを裏付ける理由ばかりを並べ、誤りうる理由を挙げないのは危ういやり方だ。戦略の良し悪しは、それが依拠する前提の良し悪しで決まる。なぜなら、当初の戦略が市場との最初の接触をそのまま生き延びることは決してないからだ。政府のこの1兆円規模の投資全体を支える前提は、「生産能力と自動化を足せば生産量になる」というものだ。この前提は、私が見つけられる限り、どこにも文書化されていない。それを監視する担当者もいないようだ。そしてそれはすでに崩れ始めており、計画が本格的に始動する前から、受注は15%も落ち込んだ。この仕組みの中にいる人々は皆、優秀だ。彼らは無知ではない。しかし優秀であることと、こう声に出して言う担当者がいることとは別の話だ。「これが我々全員が前提としていることだ。こうやって監視し、いつまでに検証できるはずで、もし前提が誤っていた場合はこう対応する」と。

誰もレッドチームを演じていない

もし日本がこの計画に対して、私がクライアントと行っているような、「何がこの戦略を潰しうるか?」と問う演習レッドチーム演習を実施していれば、答えはすぐに浮かび上がっていたはずだ。艤装の自動化はまだ実用段階にない。溶接ロボットを動かすプログラマー自体が不足している。そしてまったく別の話として、外国人起業家を対象とするビザ厳格化が、この計画がまさに必要としているAIやエンジニアリング人材（国内の再教育だけでは埋められない人材ギャップを、海外から取り込むはずだった人材）に対する日本の評判を損ねている。これらはどれも秘密ではない。三つの異なる省庁の資料に、はっきりと存在している。それらを結びつける役目を負った者は、誰もいないようだ。

戦略の「何を」はあったが、「どうやって」がなかった

日本の指導部は「何を」の決断を、正しく、そして大胆に下した。造船を再興する、それを経済安全保障と位置づける、実際に資金を投じる。いずれも正しい判断だ。それは失敗ではない。失敗は「どうやって」の部分にある。経済産業省の生産能力投資、文部科学省の再教育スケジュール、そして入国管理のビザ政策。これら三者が共通して依拠する前提を軸に調整する役割が、三省庁すべてに権限を持つ誰かに委ねられたことは一度もない。各省庁はそれぞれ自分の担当部分の進捗を報告できる。だが、個々の要素を足し合わせて望む結果にたどり着けるかどうかという点を、誰も責任を持って考えていない。

これはあなたのビジネスにとって何を意味するか

私の読者の大半は、国を経営しているわけではない。おそらく会社を経営しており、この政府の失敗と同種のものを、すでに目撃したか、経験したことがあるはずだ。次の戦略レビューの前に、今月中に、いや、今すぐに３つのことを行ってほしい。

第一に、自社の戦略が依拠する前提を、まだ言語化していないなら言語化すること。現在の成長計画である事業拡大、新製品ライン、新市場参入を取り上げ、それが最も依存している前提を一文で書き出す。戦略を正当化する理由ではない。それが成立するために真でなければならないことだ。前提は簡潔な一文で言い表せるはずだ。それができないなら、理解に空白があるということだ。

第二に、その前提の担当者を、計画を実行する担当者とは別に置くこと。船を造る人間が、「十分な熟練労働力が確保できるか」を判断する人間であってはならない。その前提を監視し、揺らいだ瞬間に警鐘を鳴らす役目を、誰かが持つ必要がある。受注の数字がそれを教えてくれる前に、日本がまさにそうなったように。当初の前提が間違っていること自体は問題ではない。間違っていたときに早期に気づき、戦略目標に向けて軌道修正できることが重要なのだ。

第三に、次の取締役会の前に、一度レッドチームセッションを行うこと。最も鋭い人材、とりわけ懐疑派や、権力に対して真実を語ることを恐れない反対派を一室に集め、たった一つの指示を与える。「この戦略を潰す最速の方法を見つけろ」。和らげるのではない。潰すのだ。「我々が間違えているかもしれないことを、すべて教えてほしい」と。彼らが見つけるものは、あなたにとっても、彼らにとっても居心地の悪いものになるだろう。しかしそれは、今四半期であなたが費やす中で最も有益な一時間になるはずだ。代替案は、資金がすでに投じられ、損害が生じたあとに、市場で厳しい形でそれを思い知ることだからだ。

所有者のいない前提の上に成り立つ野心は、戦略ではない。予算のついた願望にすぎない。日本はまさにそれを、1兆円をかけて学んだ。あなたが同じ形で自分の予算を使う必要はない。