[:en]Feedback is Not Always a Gift[:ja]フィードバックは相手のためのものとは限らない[:]

[:en]Unsolicited feedback is meant only for the benefit of the person who gives it and never for the person to whom it is given. I pay it no heed. Neither should you. 

The CEO of a major global technology device company for both business and consumers asked me to give a keynote address to his executive leadership team during a retreat, where I was also asked to lead a strategy development session. The vice president of strategy later asked to meet with me one-on-one for a debrief following the retreat. 

“Would you like some feedback on your keynote?” he asked. I didn’t, but I knew nothing would stop him from giving it to me short of a magnitude ten earthquake suddenly striking the heart of Tokyo.

“Your keynote was the least popular of all the activities we did at the retreat,” he said without a hint of emotion, and he even had the data to prove it. He flipped through a series of PowerPoint slides with survey results from every scheduled activity pointing at the hard data on what the participants enjoyed and what they did not really care for—from the initial dinner and drinking the first night to the financial overview the CFO had presented. 

The first night’s dinner and drinking scored high marks. However, the CFO’s presentation of the previous year’s lackluster results and the austerity measures that were to be imposed during the coming one, not so much. Yet, my keynote scored even lower than her presentation.

“You see!” the vice president said triumphantly pointing at the data. “No one liked your keynote!”

Actually, the vice president was mistaken. One person did like my keynote—the CEO, and I know this because he told me. The CEO was not part of the survey, but he did make sure I got paid. That’s feedback I take seriously.

Now, I don’t know for sure what made my keynote so unpopular, but I can take a pretty good guess. I mystery-shopped the company’s products prior to the retreat and talked about my experience—an idea I had proposed to the CEO in advance—an idea he liked a lot. 

So during the keynote, I talked about how one of the company’s most touted premium products was unavailable at Yodobashi Camera’s flagship store in a section devoted to my client’s line-up. A disinterested clerk merely walked away from me after I had asked about it, not bothering to check if what I wanted could be back-ordered. 

When I called the company’s call center that handles direct sales, an operator told me the product would take at least sixteen weeks for delivery. When I asked him to suggest an alternative product from the company’s line-up, of which there were at least a few comparable ones, he quizzed me about my technical requirements. I feigned not to understand technical specs, mimicking a consumer on the slightly less tech-savvy side—hardly uncommon. The operator not once bothered asking me how I wanted to use the product so he might point me in the direction of an appropriate model. The call ended with no sale and a perplexed customer—me. 

During the keynote, I asked the group of executives how many tens of millions of dollars in sales opportunity of what are in fact excellent products they thought the company might be losing monthly simply because of the way their customers are treated. No one answered, but I did not need an answer. The question was rhetorical.

Did the vice president of strategy offer me his feedback as a gift? I doubt it, but it sure seemed to make him feel a whole lot better. I felt no guilt in ignoring it. 

There are some “gifts” you ought to refuse.

[:ja]一方的なフィードバックというのはそれを与える人のためのもので、与えられる人のためになることはまずありません。私はそのようなフィードバックは気に留めませんし、あなただって注意を払うべきようなものではないのです。

あるビジネス及び個人消費者向けのテクノロジー機器を扱う有名な会社のCEOから、社のトップリーダーのチームのリトリートにおいて、スピーチを行うことと、戦略開発セッションをやることを依頼されたことがあります。そのリトリートの終了後、戦略担当であるこの会社の副社長に、一対一で、リトリート結果報告のミーティングを行いたいと言われました。

彼は私に、「あなたのスピーチの私の感想を聞きたいですか。」と尋ねました。私は特に聞きたいとは思っていなかったのですが、東京の中心部がいきなりマグニチュード10の地震にでも襲われでもしない限り、彼を止めることはできない、ということもわかっていました。

「今回のリトリートで色々やったことの中で、あなたのスピーチは一番評判が良くなかったんですよ。」と彼はちょっと気の毒そうな表情を浮かべて言い、それを裏付けるデータさえ用意していました。彼が次々見せてくれたパワーポイントのスライドには、リトリートの内容ひとつひとつについてのアンケート結果が示されており、１日目の夜の夕食、飲み会からCFOが行った財務関連事項の要約のプレゼンにわたり、それぞれに対する参加者間の人気度、不人気度が数字で表されていました。

初日夜の夕食と飲み会には、高い人気を示すスコアが付いていました。CFOによるプレゼンテーションでは、前年度のぱっとしなかった業績や来期に実行される財政引き締め政策が含まれており、こちらはあまり人気がなかったようです。しかし、私のスピーチは、それよりさらに低いスコアがつけられていました。

「ほら！」と副社長はそのスコアを指差しながら、勝ち誇ったかのように言いました。「君のスピーチを高く評価した人は、誰もいなかったんだ。」

実際にはこれは正しくありません。私のスピーチを気に入ってくれた人は少なくとも一人はいたのですから。それはこの会社のCEOで、私はそれを彼から直接聞いたので間違いありません。彼はこのリトリート後のアンケートを受けていなかったのですが、それでも私にしっかりと報酬を支払ってくれました。こういったフィードバックは、私も重要視しています。

私のスピーチがそれ程不評であった理由ははっきりとはしませんが、大体の予想はつきます。私はリトリート前に顧客のふりをしてこの会社の商品の購入調査を行い、その時の経験についてこのスピーチで語ったのです。この実験についてはCEOに前もって提案したもので、彼も良いアイディアであると賛成してくれていました。

ヨドバシカメラの有名な店舗に行った時には、この会社の製品だけを並べているコーナーに、社がプレミアム商品として押している商品の一つが見当たらず、その時のこともスピーチで話しました。その商品のことを店員に尋ねてみると、やる気のなさそうな彼は、私がリクエストした商品を取り寄せることができるかどうかさえせず、単に立ち去ってしまったのです。

私はその後で会社の直販担当者に電話で問い合わせてみたのですが、その答えは、配達には少なくとも１６週間はかかるというものでした。そこで私は、同社の他の商品の中で似たようなものを勧めてもらえますか、と聞いてみました。少なくとも似た商品が数種類はあるのを知っていましたから。すると彼はどのようなスペックのものを探しているのか尋ねてきました。私は、一般によくいるテクノロジーにはあまり詳しいとは言えない顧客であるかのように、スペックがわからないふりをしました。問い合わせ担当者は、どの商品モデルが私にとって最適であるかを見極めるために商品の使用目的を尋ねる、などということは、まるでしませんでした。結局この問い合わせがきっかけで商品が売れた、などということもなく、顧客（つまり私）は当惑したまま、という結果となってしまいました。

私はスピーチの中で、役員の方々に、素晴らしい商品があるにも関わらず、顧客サービスがなっていないというだけのために、毎月どれだけの売り上げ機会を逃していると思うか聞いてみました。誰もそれには答えてくれませんでしたが、その答えは明らかでした。聞く必要もない程に。

この戦略担当副社長は、私のためにフィードバックを与えてくれたのでしょうか。そこは疑問ですが、彼自身はそうすることで随分すっきりしたようです。私も彼のフィードバックを無視することに何の罪悪感も覚えませでした。

「贈り物」の中には拒絶すべきものもある、ということです。

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