[:en]Be Unreasonable[:ja]理不尽であれ[:]

[:en]Strategy is about creating the future, not predicting it. You develop strategy by starting with a bold vision of the business in the future and working backwards, not by an understanding of the present business and working forward. The latter merely entices you to compromise your vision. It is only the former that can take you where you want to go.

The CEO of a Japanese SME has one of the boldest visions for his future business of any client I have worked with. It is the kind of industry-transforming strategy that has been happening all across Japan, and this CEO is poised to make it happen in his domain. It changes the industry’s business model. It puts his company in a dominant position with customers in a way that a large competitor would find hard to match. It makes a decades-old system obsolete, in which distributors dominate and own end customer relationships. His vision is the kind that shakes up an industry, changes power structures, and benefits end customers in ways they had never thought possible. This is what strategy is all about—or at least should be. 

Despite all this boldness and audacity when talking about his vision, the same CEO became meek and tentative as he considered what his business and industry are like now. His strategy will likely anger a lot of people in the industry whose businesses’ real value-added has been questionable for at least a decade, and make nervous the employees who don’t have the stomach for such audacity.

The pace at which he envisioned execution was so slow that he would be well into retirement before his vision even started to take shape—if at all—and he is still a relatively young guy with school-age children. So I asked him: “Why so cautious?” 

He rattled off a litany of reasons why what he wanted can’t possibly be done—whether employees who would reject the direction he wants to take, distributors upon which the business depends suddenly cut ties out of spite, the lack of infrastructure needed to support customers in the new model, and the improvement in capability the salesforce would need to achieve, just to name a few. 

All of these are legitimate risks. Yet, not one of them invalidates his strategy or cannot be managed. While he thought he was merely managing reasonable expectations and mitigating risk, he was actually doing the opposite. Such tentative moves would likely only tip his hand so others who are willing to move faster can either counter his endeavors or even hijack them as their own.

Business caution and business prudence are not the same. In caution, you mitigate risk by compromising strategic objectives. Aim lower and you are more likely to succeed, or so the reasoning goes—only caution exposes you to being blindsided by someone more aggressive. 

Prudence, however, is tenacious. In prudence, you mitigate risk by developing contingencies should your assumptions turn out to be wrong, and you never, ever compromise strategic objectives. 

This distinction matters because building strategy from the present engenders caution. It is easier to move the goal post when it looks difficult to get there. Working backwards from the future engenders prudence because all paths lead back to where you want to go.

I convinced this CEO to suspend his concerns about the present for now, and indulge me. We worked backward from his vision of the future. In less than twenty minutes, a vision he had described earlier as “pie-in-the-sky” was now reasonably achievable in his mind, and I agreed with him. We could now move forward.

So if you are in the midst of developing strategy for your business, be bold, audacious, and uncompromising of your objectives. Work backwards from the future. Use prudence, not caution, to help ensure your success. 

And by all means, be unreasonable!  If you are the leader, you are the only one who truly can, and the most successful strategies always are.

[:ja]戦略とは未来を作るためのものであり、未来を予想するものではありません。まず将来のビジネスについての大胆なビジョンをはっきりさせるところから始めて、そこに行き着くために何をすれば良いかということを遡って考えて、戦略を立てていくのです。現在のビジネスを理解することによってこの先のことを考えていくというのは、戦略ではありません。そのようなやり方をすれば、単にビジョンが妥協されてしまう可能性が高くなります。先に述べた方法のみが、本当に向かっていきたい方向へと誘ってくれるのです。

ある日本の中小企業のCEOは、私がそれまでお仕事をご一緒させていただいたどのクライアントよりも、大胆なビジョンを持っていました。それは昨今日本中で見られるようになってきた、業界の改革につながるような戦略で、彼も自分の業界においてそれを実現させようと、その準備を行っていました。その戦略は業界のビジネスモデルをも変革し、彼の会社を顧客に対して有利な立場に持っていくもので、ライバルである大企業にも実現が難しいと思われるものです。小売業が圧倒的に牛耳り、エンドユーザーとの関係もコントロールしている何十年も続いてきた現在のシステムも、過去のものにしてしまえるでしょう。彼のビジョンは、業界を揺るがせ、力関係を大きく変え、それまでには考えられなかったようなやり方でエンドユーザーに恩恵をもたらすことができます。これこそが戦略であり、少なくともそうあるべき姿なのです。

しかし、ビジョンを語る時には本当に大胆になるこのCEOも、会社や業界の現状を思うと、気弱で躊躇いがちになってしまいます。少なくともこの１０年以上、本物の付加価値があるかどうか疑問に思われてきたようなこの業界でこのような戦略を実行すれば、かなり多くの人々の逆鱗に触れてしまう可能性は高いですし、彼のような大胆さを持ちあわせない社員を不安にさせてしまうことも多いにあり得るでしょう。

彼がまず実行を考えたプランはとんでもなく時間のかかるものでした。彼はまだ学校に通う子供がいるくらいのどちらかというと若いCEOですが、それでもそのプランを実行してうまく行ったとしても、彼が描くビジョンが形を取り始める頃には、とっくに引退の時期も過ぎてしまっているでしょう。私は彼がどうしてそこまで慎重になっているのか、聞いてみました。

彼は自分がやりたいことが実現不可能な理由を、ずらずらと並べてくれました。例えば、自分が目指す方向を拒絶されると思われる社員の存在、これまで頼りにしてきた販売業者に急にビジネス関係を解消されてしまう可能性、新しいビジネスモデルにおいて顧客をサポートするのに必要なインフラの不備、営業チームの能力向上の必要性、といったものです。

これらは確かに考えられるリスクです。しかしどれも彼の戦略を無価値にしてしまうほどのものではありませんし、どうしても解決できないものという訳ではありません。このCEOは自分では単に想定されることについて考えリスクを最低に抑えようとしていたつもりでしたが、実はその逆のことを行っていたのです。そのような躊躇いがちなやり方を行っていれば、もっと素早く行動を起こす気のある他の誰かに邪魔をされてしまうばかりか、自分のやろうとしていた戦略を横から盗んでいかれる可能性もあります。

ビジネスにおいてやたら注意深くなることと、賢明な慎重さを持つこととは、同一ではありません。注意深いだけの人は、戦略目標について妥協してしまうことで、リスクを回避します。目標を低く設定すれば成功する可能性が高くなる、という訳ですが、そうすると結局もっと積極的な人から不意打ちをかけられるような状況に追いやられてしまいます。

しかしここで言う慎重さの方は、粘り強いものです。慎重な場合は、仮定事項が間違っていた場合のためのプランも用意しておくことでリスクを減らします。そのために戦略目的について妥協するなどということは、決して行いません。

ここの違いを知っておくことは大変重要です。何故なら現状を基にして戦略を作成することが注意深さを生み出しているのですから。ゴールにたどり着くのが困難に見える時にはゴールを近くに動かせば楽になるという考え方です。逆に将来のゴールを基に戦略を組めば、すべての道はその行き先につながっている訳ですから、慎重さを生み出します。

私はこのCEOを説得し、とりあえず現状についての懸念は忘れて、私のアドバイスを聞いて欲しいとお願いしました。そして一緒に彼の将来についてのビジョンを基にして、戦略を立てました。すると戦略を作成し始めて２０分も経たないうちに、彼は以前は非現実的と思われていたものが、合理的に達成可能なものに見えてきたと私に告げました。私もそう思います。これで次のステップに移ることが可能となりました。

現在ビジネス戦略の開発を行っている最中の方々には、大胆さ、斬新さを忘れず、またご自分の目標に関しての妥協をしないよう、アドバイスさせていただきたく思います。まず将来の目標を立て、それを基に戦略を立てましょう。成功したいのであれば、注意深くなるのではなく、慎重になりましょう。

それから是非とも理不尽でいて頂きたいと思います。本当に理不尽になっても良いのはリーダーだけですし、本当に素晴らしい戦略というのはいつでも理不尽なものなのですから。

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