[:en]Growth is a State of Mind, Not a Market[:ja]企業の成長とは市場の状況ではなく、気持ちの持ち方によりもたらされるものである[:]

[:en]Return on investment of overseas acquisitions made by Japanese companies, with some exceptions, is feeble by large and at times disastrous.

Some notorious failures include Toshiba’s acquisition of Westinghouse, Japan Post’s acquisition of Toll in Australia, and Kirin Holding’s acquisition of Brazilian brewer Schincariol. Failure of company culture integration is at times said to be the culprit. However, it is more often the success of integration that is to blame. It is just that the wrong culture supplants the right one.

For example, a top executive of a Japanese tech company who manages businesses acquired overseas told me that his greatest challenge is integrating the acquired companies into the global business without destroying the capabilities that made the acquired companies successful. He explained that, for example, needless bureaucracy in the head office in Tokyo frustrates leaders of subsidiaries and limits their agility. Disaffected employees at one such Silicon Valley subsidiary complain that much local autonomy has been replaced with opaque decision-making in Tokyo, and that salaryman-like low remuneration and excessive overtime have taken hold. It is unlikely this acquisition will meet original expectations of the return on investment.

Head office executives remain largely deaf to concerns, if they are aware of them at all. Few can speak English and even fewer have ever had overseas assignments. The prevailing view is that the subsidiaries must adapt to the ways of the parent company. The executive in charge of managing the overseas businesses, however, ponders whether the reverse might not be what is really best. That is to say, if the head office ought to be imbued with the subsidiary’s culture rather than the other way round. After all, is it not the stolid company culture of the head office that is in part to blame for stymied growth at home, which prompted growth through acquisition overseas in the first place?

Fast Retailing CEO, Tadashi Yanai, built such a culture at home before his company acquired businesses overseas. Yanai clearly stated his intention to build a great culture in acquired companies based on the successful culture at Fast Retailing in Japan. A growth-oriented culture does not mean that your business must be growing at home. Rather, at a minimum, you as the leader, and your people, must be willing and able to learn and change in order to achieve growth.

If you lead a business, that means that success starts with you. Otherwise, no matter how attractive an overseas acquisition looks on paper, the investment will at best underperform.

At worst, you will kill the goose that lays the golden egg.

[:ja]日本企業による海外企業買収の際の投資利益率は、大抵の場合は小さく、時には悲惨な数字になることもあります。

その悲惨な例として有名なものには、東芝によるウェスティングハウスの買収、日本郵便によるオーストラリアのトール社の買収、キリン・ホールディングスによるブラジルのビール会社シンカリオルの買収などがあります。こうした失敗の原因として、企業文化の統合がうまくいかなかったことが時々挙げられますが、本当の原因は統合が成功してしまったことこそが、買収の結果がうまくいかない理由であることの方が多いのです。それは素晴らしい方の企業文化が劣った方の企業文化に飲み込まれてしまった場合に起こります。

日本のあるテクノロジー企業で、買収した海外ビジネスを管理する経営トップの方に聞いたことですが、彼にとって一番大変なことは、買収企業を自社のグローバルビジネスに統合する際に、その企業の成功の要因となっていた能力を壊さないことなのだそうです。例えば、東京本社の必要性のない官僚制度は、子会社のリーダー達をイライラさせ、彼らの敏しょう性をも制限してしまうといいます。シリコン・バレーにある子会社でも同様なことが起こり、不満の募る社員達は、それまで現地会社に与えられていた決定権を失い、代わりに東京本社による不透明な決定が下され、サラリーマン程度に給料は下げられ、過度な残業を求められるようになったと嘆きました。このような買収が元々期待されていた投資利益率をもたらす可能性は低いと思われます。

本社のトップ達はこういった心配を耳にしたとしても、大概何の行動も起こしません。彼らの殆どは英語を話せませんし、海外勤務経験のある人は、さらに稀です。そのような環境では、子会社の方が親会社のやり方に合わせるべきだ、というのが圧倒的な考えなのです。しかし上記の海外ビジネスの責任者は、本当に会社にとって良いのはその逆ではないか、と思案しています。つまり、親会社の方が子会社の文化を受け入れて行くべきではないか、と感じているのです。つまるところ、この企業が海外企業買収によって成長を図ろうとした理由は、本社の企業文化に変化がなく、それが一因となって日本市場での成長が滞っていたことにあったのですから。

ファーストリテイリングのCEO、柳井正氏は、海外ビジネスの買収を始める前に、日本でそのような企業文化を確立しました。柳井氏は、日本のファーストリテイリングで成功した企業文化を基盤として、買収先企業にも素晴らしい企業文化を作り上げるという意図を明確にしていました。成功志向の文化とは、本社で成長をしているビジネスでなければ持てないというものではありません。それにはリーダーであるあなたも社員達も、成長を達成するために学習し変革を行うことを厭わない気持ちがまず必要なのです。

成長を遂げるためにまず大事なことは、リーダーが自社に創り上げる企業文化であり、買収先企業の安定性ではありません。成功はまずビジネスリーダーであるあなたの指針から始まると言えます。それができないのであれば、いくら海外企業買収が紙の上では魅力的なものに見えたとしても、投資自体は想像していたほど効果を生み出すことはまずありません。

ひどい場合は、金の卵を産むガチョウを自ら殺してしまう、といったことにすらなってしまいます。

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