Steve's Growth Zone Archives - 2ページ目 (8ページ中)

強固な戦略の３つの成功要因

どんな戦略でも、理論上は完璧に見えるものです。しかしながら、ビジネス界の現状というのは常に変化しており、その変化に直面しても完璧な戦略などありません。本当に確固とした戦略とは、環境の変化やその環境に対するあなたの考え方の変化にいち早く対応できるようなものです。成功を収めているビジネスの戦略に関する行動や習慣には以下の３つの共通点が見られるので、ご参考ください。

大胆さを育成する方法

現在のビジネス環境に最も足りないものは、才能でも金銭でも技術能力でもありません。それは自主的な考え方と、それを行動に移す勇気です。

No one has a five-year strategy, or even a three-year strategy much less a twenty-year strategic plan. How much do you think Blackberry’s five-year strategy meant the day that Apple announced the iPhone? Business conditions are too unpredictable for most strategic plans to mean anything even beyond six months, and even that might be too long.

CSRは贖宥状とはならない

ビジネスリーダー達が、企業の社会的責任を果たすことで、倫理的に問題があるのではないかと考えられるようなビジネスの埋め合わせをしようとするのを目にすると、不安にさせられます。

一番ビジネスを左右するのは、バリューよりも指針である

ある企業ではイノベーションをそのバリュー（共通価値観）として掲げ、社員にもいつもイノベーションと書いたものが目につくようにしてはありますが、実際には、R&Dのスタッフも含め、誰かがイノベーションを生み出す姿が見られる事は滅多にありません。

離職率を上げること

Many companies are struggling to find the qualified people they need, so they resort to retaining the people they have whether qualified or not. They fight to eliminate or at least reduce rates of attrition when it is increased attrition that can do the business the most good. Retention of the best is all that matters. Recently, the head of a large business unit of a major international company here in Japan told me that the company’s rate of attrition is of no particular concern to him, even though it is higher than industry average.

優秀な人材のみ雇用すること

You want to retain just the best in your organization. Why? Retention, per se, is no business objective. It is retaining the best that counts, even in the tightest of labor markets.

日本問題研究家にはなるべからず

日本の特異さを考えすぎることは実際良くあることで、あなたの将来、キャリアにも影響を及ぼしてしまう可能性もあります。本社の役員たちに日本のユニークさを説明することはお勧めしません。それはディナーパーティーや学生たちとの会話、友人との戦争の思い出話などにはうってつけかもしれませんが、本社役員たちが個人的に日本問題研究に興味がある場合を除き、専門家が扱うべきことです。一般の役員であれば、そのような会話にイラつきを感じ、退屈なものと感じると思います。

あなたの最大の敵は

Businesses can be their own worst enemies when business process supplants business thinking. The CEO of a large industrial American company in Japan told me of difficulties he faces in buying from a division of a large Japanese industrial company, not because of a lack of will to sell on their part, but rather unnecessary and burdensome bureaucratic processes that were designed to meet Japanese government procurement requirements, the division’s primary customer. Quality control processes at the Japanese seller company were impractical and far beyond what the American company required, while lead-times and costs were excessive. Adherence to process, no matter how inappropriate, dominated thinking.