マトリクスをマスターせよ
マトリクス組織を採用している企業のCEOの方々が、自分の権限がないことについてぼやくのをよく聞きますが、私の知っている本当に優秀なCEO達はそんな不平をこぼすことは決してありません。彼らは特有の曖昧さを持つマトリクス組織において、しっかりマトリクスをマスターし、権限を行使し、自分そしてビジネスの利益に対する影響力を持っています。あなたももしマトリクス組織を採用しているグローバル企業の日本支社のCEOで、権限が限られていると感じているのであれば、ちょっと考えてみて下さい。その権限の正しい使い方さえ知っていれば、実は自分が思っていたよりずっと大きな力や権限を持っていることがわかるかもしれません。
替えの効かない人などいない
どのようなビジネスでも、その成功が主要マネージャーや重役の才能にかかっているということは滅多にありません。ある重役は会社にとって絶対不可欠な存在である、などというのは誤った思い込みに過ぎず、他の社員の能力を見過ごしてしまったり押さえつけてしまったりする原因となっています。次世代リーダーとなるべき社員たちが目の前にいるのに見えていないなどというのは、よくあることです。
強固な戦略の３つの成功要因
どんな戦略でも、理論上は完璧に見えるものです。しかしながら、ビジネス界の現状というのは常に変化しており、その変化に直面しても完璧な戦略などありません。本当に確固とした戦略とは、環境の変化やその環境に対するあなたの考え方の変化にいち早く対応できるようなものです。成功を収めているビジネスの戦略に関する行動や習慣には以下の３つの共通点が見られるので、ご参考ください。
大胆さを育成する方法
現在のビジネス環境に最も足りないものは、才能でも金銭でも技術能力でもありません。それは自主的な考え方と、それを行動に移す勇気です。
決して決めつけない姿勢
Years ago, I moved to Paris, started a business, and hired a French woman to help me with marketing. Early on, she and I met with a prospective customer, a vice president at a major publishing firm. I spoke and understood French but lacked the confidence to hold a business meeting in French at the time. So I let my new hire do the talking—and immediately regretted it. The vice president was skeptical of what we had to offer. My marketing manager diligently addressed his concerns. The vice president further criticized us and scoffed at our presumptions. My marketing manager argued back, her fervor growing. The vice president, indignant, pushed […]
改革における改宗者の熱意の力
You cannot rush buy-in, and that’s OK, because while buy-in is nice to have, professionalism is all you need. A vice president of sales told me matter-of-factly that I was wasting her time and mine when we met. Her CEO had just hired me to help improve the capability of her division, consisting of more than one hundred sales staff and managers. She explained laconically that the Japanese market targets the European headquarters executives expected were unrealistic, if not impossible. The current level of results was the best achievable with the existing team. Many of her staff were similarly cynical. The vice president was derisive of the methods I advised […]
「CONVERSATION WITH ニコライ・バーグマン氏（世界的に有名なフローラルアーティスト兼起業家）」から学んだこと
On February 4th, I was pleased to speak onstage with Nicolai Bergmann, a world-renowned floral artist and entrepreneur. As we talked, Nicolai produced a beautiful floral arrangement, which was later raffled off to a member of the audience. Below are my takeaways from the conversation. Even in your twenties, there is no reason not to be an entrepreneur. In many ways, starting younger is better. You have less to lose and fewer obligations like family and a mortgage. A passion for what you do as an entrepreneur is essential to overcome the hard work, setbacks, and fear of risk. Stay true to your core business and passion. Failures come when […]
成功をおさめる例外となれ
Exceptions are “exceptional” by definition, and always exist no matter how rare. Just because research in organizational change shows a strong correlation between certain factors of success and failure does not make these axiomatic. My most successful clients make themselves the success exception, and you can too. In my experience, I have never seen any dramatic change of any significance gain widespread cross-organizational enthusiasm before implementation, but have often seen such change succeed nonetheless despite lack of initial buy-in. So I advise that action first, buy-in later works, as long a you do things right. There is no need to delay change to seek buy-in.
データを重要視する官僚主義に立ち向かうには
何か決定をする時にデータが必要になることはありますが、それ以外に必要なデータなどありません。しかし私の経験から言うと、本社に提出されるデータの多くは、その殆どが必要とされていないものであったり、使われることのないものであったりするようです。ある時点で何かを決定するためにあるデータが必要となり、それをきっかけに関連データまで集めるように指示された、などという事態となったのかもしれません。しかしその数年後には、その元々の大切な決定事項が何だったのかさえ覚えている人はまずいないでしょう。
説明はシンプルなものほど正しい
The simplest explanation is most likely the right one. Occam’s Razor holds true not just for science but for international business as well—even in Japan. At a recent CEO forum of mostly non-Japanese and ex-pat business leaders in Tokyo, an American CEO wanted advice from peers in the room on overcoming the challenges of putative business cultural differences between the Japanese and the rest of the world. He explained that a prospective customer had told one of his company’s account managers that any business the two companies ultimately did together would have to pass through a third company supplier whose role appeared to be limited to taking a margin on […]
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