為替が1週間で7円変動 ― そんな中あなたの戦略が動じてはいけない理由

9月8日、わずか数日の間にドル円は160円前後から153円まで動いた。トヨタとホンダは、密かに頼りにしていた為替の追い風を失った。同じ日、日経平均は1,130円下落し、投資家たちは見かけほど強くなかった企業収益を慌てて再評価した。

こうしたことは何度も繰り返され、それでも経営者たちは毎回驚かされる。

私はこれまで、この手の会話を数え切れないほど経験してきた。ある企業の業績は好調で、利益率も健全だ。ところが円が7円動いた途端、誰かが誰に頼まれるでもなく「まあ、それで今四半期の説明がつく」と口にする。誰も尋ねていない。皆が薄々そう思っていたから、自然と口をついて出るのだ。

それは戦略ではない。補助金だ。そして補助金は、前触れもなく打ち切られる。

私が日本で最も尊敬する企業は、有利な為替レートの上に競争力を築いてはいない。彼らは為替が触れられないものの上に競争力を築いており、実際に優れているからこそ得られる価格決定力だ。他社にはない製品。競合が及ばないサービスレベル。その週の円相場がどうであろうと、顧客がプレミアムを払ってでも欲しがるブランド。優位性が構造的であれば、為替の変動は背景雑音にすぎない。優位性が為替そのものであれば、その変動は誰もが恐れるものとなる。

ここで、あえて厳しい問いを立ててみてほしい。もし明日、円が10%上昇し、その水準が続いたとしたら、あなたのビジネスはそれでも競争力を保てるだろうか。答えが「サプライヤーと再交渉しなければならない」や「コストを削減しなければならない」であれば、自社の本当の脆弱性がどこにあるか、すでに分かっているはずだ。それは決して為替レートの問題ではなかった。他に競争できる武器がなかっただけのことだ。

私はこのことを2015年にも書いた。当時は円安ではなく円高への懸念だったが、方向が違うだけで力学は同じだ。経営者たちは、自分ではコントロールできない数字を予測することに膨大なエネルギーを費やし、どれだけ頻繁に本物の価値を市場に届けられるかという実際にコントロールできる唯一のレバーには、それに比べて僅かなエネルギーしか割いていない。絶えず新しい製品やサービスを生み出す企業は、円相場を予測する必要がない。なぜなら、それに依存していないからだ。

ベル・ジャポンは、その実践例として分かりやすい。2024年、フランス商工会議所（CCIFJ）のイベントで、社長兼CEOのアイテキン・ユルドゥズ氏と壇上で対談した際、彼の主張は明快だった。イノベーションは選択肢ではなく、誰か他の人の仕事でもない。それこそが成長への唯一の道であり、そして代替案は衰退だ。

看板商品「キリ クリーミーポーション」は、為替リスクだけでなく、日本で進むインフレにも晒されて いる。フランス・ロワール地方の酪農地帯、サルト県サブレ＝シュル＝サルトにあるベルの工場で製造され、そのまま日本に輸入されているからだ。しかし、その周辺に築かれたものは、そうではない。

ベル・ジャポンが2024年3月から国内製造を始めたフルーツ入りクリームチーズのライン「キリ フルーツブレンド」は、2026年9月にアップル＆ペアと、再登場のオレンジ＆イチジクを追加した。マーケティングディレクターのロジャー・シェパードソン氏はLinkedInでこれを「日本限定」ラインと表現し、日本の菓子メーカーさながらに季節ごとに展開できるほどの規模に育ったと述べている。同じ月には、キューブ型のデザートチーズ「キリ プティ スイーツ」も登場した。アジアの他地域で人気に火がついた後、ついにイオン限定で日本上陸を果たした商品だ。

しかし、アイテキン氏が最も誇りにしていると語ったのは、コラボレーション（コラボ商品）というモデルだ。キリを単独で展開するのではなく、確立された日本の食品・菓子ブランドと組み合わせる手法である。本人の説明によれば、これにより年間35〜40の新商品が、異例の短い開発期間で生み出されているという。同氏はこの手法をベル社内のグローバル・グロース・フォーラムでベストプラクティスとして発表した。2026年9月に東京・神奈川のセブン-イレブンで限定発売されたコラボ商品「モントワール kiri チョコがけプレッツェル」「モントワール kiri チョコがけまるごといちご」も、その一例にすぎない。ベル社自身の公式アカウントは、赤城、ロッテ、ブルボン、チロルといった、日本の菓子業界でも指折りの知名度を誇るブランドとの提携についても、この広範なアプローチの成果として別途紹介している。ベル・ジャポンが2025年にフランス商工会議所から「今年の企業賞」を受賞した際も、このコラボ戦略が受賞理由の一つとして名指しで挙げられた。そのいずれも、フランス本社が日本に「これを売れ」と指示したものではない。ベル・ジャポンが、新しいフレーバー、フォーマット、パートナーシップを次々と生み出しながら、日本の消費者にとってのキリの価値を常に更新し続けているからこそ、実現しているのだ。円相場が去年の商品をどうするかを、ただ待つのではなく。

逆のケースも同様に示唆に富む。アベノミクスの時代、円安はトヨタや任天堂といった輸出企業に、ほとんど労せずして棚ぼたの利益をもたらした。当時、エコノミストたちはこれを贈り物であると同時に罠でもあると警告していた。BNPパリバのエコノミスト、加藤出氏は「聞こえはいいが、必ず『しかし』が付いてくる話だ」と評した。円安に頼り、その余裕を本当の変化に使わなかった企業、苦戦するソニーのテレビ事業もその一つだ。為替が反転した瞬間にその優位性を失い、代わりとなるものを何も築いていなかった。円相場は戦略ではなかった。それは、一部の企業が戦略を持たずに済ませるための麻酔だったのだ。

とはいえ、為替リスクを完全に無視せよという話ではない。管理すべきものは管理し、ヘッジすべきものはヘッジし、そのうえで毎朝スコアボードを確認するように為替レートをチェックするのはやめることだ。本当にやるべき仕事は、別のところにある。

為替レートを予測しようとするのはやめよう。為替リスクに対する最良のヘッジは、イノベーションの頻度を上げることだ。なぜなら、イノベーションを起こすたびに、価値がリセットされるからだ。為替の変動は、すでに売っているものの価格を蝕むことはできる。しかし、まだ世に出していないものの価格には触れられない。それは、その価格を決めるのは自分自身だからだ。

今回の変動が最後になることはない。どの企業が本当に強く、どの企業が単に運が良かっただけなのかを、通貨の変動が暴き出すのは、これが最後ではないだろう。経営陣に問うべきは「次に円はどう動くか」ではない。その部屋にいる誰にも、確信を持って答えることはできないのだから。問うべきは、こうだ。円がどちらに動いても揺るがないものを、私たちは築いているだろうか。