CEOラウンドテーブル：ディスラプト・オア・ビー・ディスラプテッド

先週、ペニンシュラ東京で開催した私のCEOラウンドテーブルで、著書『Disrupt or Be Disrupted』のアイデアを紹介した。このトークはある記憶から始まる。数年前、エコノミスト・コーポレート・ネットワークのイベントで、大手グローバル企業の経営者たちが一堂に会し、セッション全体が「いかにディスラプションを避けるか」という話に終始していた。私はその場で、この議論そのものをディスラプトした。「今この瞬間、東京のどこかで、私たちが代表するこの業界をどうディスラプトするか話し合っているビジネスリーダーたちがいる。大切なのはあなたが先に動けるかどうかである。」続いて40分以上にわたる反論、実例のシェア、そして即興でロレックスを「ディスラプトする」というグループ演習が行われた。

以下は、会場で実際に議論された内容である。

ディスラプションは事故ではなく武器である

ディスラプションは、市場を制するための戦略的な攻撃兵器である。大胆不敵で、謝罪せず、日本であっても決して「礼儀正しく」はない。それは急成長と表裏一体だ。大胆な戦略が急成長をもたらした例を挙げてもらえれば、それがディスラプションだったと（意識されていたかどうかに関わらず）証明してみせよう。そしてそれはカリスマ的でもあり、引き寄せる力と同じだけ、反発も生む。無条件の愛が欲しいなら、犬を飼うべきだ。ディスラプトのメカニズムを支えるのは以下の4つである。

相手の顔面に飛び込め。 ゴディバジャパンの「チョコレートは義理じゃない」というバレンタインの広告は、女性たちが何年も抱えてきた「義理チョコ」への不満を突いた。縮小する市場の中で、同社の売上は倍増した。

顧客の声で叫べ。 タナカメガネの子供用眼鏡の定額制サブスクリプションは、親が壊れた眼鏡を買い替える苛立ちを、ただ観察するのではなく、実際に感じ取るラディカル・エンパシーから生まれた。

他人のランチを頂け。 このトークを行ったペニンシュラ東京は、会員ランク制のロイヤルティ・プログラムを持たないからこそ、すべてのゲストに最高のおもてなしを保証できる。カード制度を持つ競合他社にはできない主張だ。

ボラティリティを武器にせよ。 マセラティジャパンは、コロナ禍でショールームに客が来なくなった際、車を顧客の自宅まで届けた。良い危機を無駄にするな。

さらに、ディスラプティブなビジネスを率いるための7つの戦術がある。

1. 制約を「力の増幅装置」として受け入れる。 高級スキンケアブランド、タカミのオンライン限定・百貨店を通さないモデルは、百貨店流通という「常識」に逆らい、それによって競合他社を凌駕した。
2. 現状維持に対して不遜であれ。 本田宗一郎は、自動車事業から手を引くよう求めた日本政府の指導を無視した。ファーストリテイリング（ユニクロ）は、アパレル業界の談合的な慣習に逆らった。
3. 自社の現場ですでに起きている、まだ見えていないイノベーションを活用せよ。
4. 他人のイノベーションを、合法的に借用せよ。 アップルのスティーブ・ジョブズは、ゼロックスのパロアルト研究所でコンピュータマウスを目にし、それを自分のものにした。ジェームズ・ダイソンは、製材所でサイクロン分離の仕組みを見て、それを発見した。
5. 官僚主義を排除せよ。 特に行き過ぎたKPIは無くすこと。
6. ディスラプターはディスラプトされると覚えておくこと。 ブラックベリーやブロックバスター・ビデオなどが良い例で、いずれはユニクロもディスラプトされるであろう。
7. 市場より先に、自分自身をディスラプトせよ。

まとめ： ディスラプトされることを防ぐ最善の方法は、自らがディスラプターになることだ。

参加者からの反論

1. ディスラプションが「賭け」だとすれば、負けたときどう対処するのか?

会場からの最初の質問は、このトーク自体の前提にあるジレンマを正面から突いた。ディスラプションはリスクを取ることを意味するのに、臆病にならずにどう失敗を軽減するのか? 具体例はその場にあった。ある大手自動車メーカーのクライアントが、ディスラプティブなプラットフォームとして開発した完全電気自動車の発売が、大失敗に終わっていたのだ。

この応答は、その比較の前提そのものを転換した。イノベーションはその性質上、失敗率が高く、優れたアイデアの大半はうまくいかない。それがイノベーションのコストなのだ。本当のリスクは、台帳の反対側にある。すなわち、コンベンショナルであり続け、現状に挑戦しないことも、同じくらい高い失敗率を伴う。ただ、それはより遅く、目に見えにくいだけだ。推奨されるアプローチはポートフォリオ思考である。あらゆる戦略には、事業規模に応じたディスラプティブな要素を組み込むべきだ。企業によっては戦略全体がディスラプティブであり、また別の企業では、投資ポートフォリオのハイリスク枠のように新しい賭けを意図的に10~20%配分する。

私たちは後で、より鋭い戦術とともにこの話題に戻ってきた。失敗を恐れるべきもの、避けるべきものとしてではなく、学びとして再定義する。一つの提案は「失敗」という言葉自体を使わないことだった。そして、その再定義を制度化するために、「うまくいかなかった最高のアイデア」に賞を与えることだ。失敗を避けることが目標であれば、決してイノベーションは生まれない。

2. ディスラプションは速くなければならないのか?

このトークの中心的な主張の一つ「ディスラプションと急成長は表裏一体である」への直接的な反論が、ロレックスを例に持ち上がった。成長しており、極めて排他的だが、明らかにディスラプティブとは言えない。会場は概ね、ロレックスの成長は、ディスラプションというより職人技と意図的な希少性によるものだという点で一致した。

より鋭い反例はヘルスケア分野から出た。バイアグラとGLP-1系の薬剤(オゼンピックとウゴービは投与量が異なるだけで同じ分子だ)は、いずれも承認後は急速に普及したが、その前には何年もの緩やかな研究開発期間があった。ここでの再定義は、根底にあるイノベーションのサイクルが長くとも、リリース時のディスラプティブな結果は依然として急速でありうるというものだ。スピードが現れるのは開発期間全体ではなく、リリースの瞬間なのだ。アップルの小売戦略も関連する事例として挙がった。コンピュータブランドが卸売業者を通さず、自社の高級店舗に進出するとは誰も予想していなかった。そしてそれが完全に軌道に乗るまでには何年もかかった。特にiTunesは普及が遅く、レーベルとの一社ずつの個人的な交渉が必要だった。結論:「速くない」ことは「ディスラプティブでない」こととイコールではない。ディスラプションの中には、単純に積み上がるのに時間がかかるものもある。

3. 会社全体がディスラプティブである必要があるのか?そのための社内合意はどう取るのか?

ある参加者は範囲について疑問を呈した。ディスラプションは起業家や一部門であれば妥当に聞こえるが、確立された企業全体にそれを期待するのは極端に思える、と。この回答は、あるクライアントの事例を引き合いに出した。大手化粧品会社の日本法人を率いる外国人CEOが、キャッシュカウとなる事業部門は概ね現状維持としつつ、他の部門は意図的に市場をディスラプトするよう推し進めていた。最近のディスラプティブなチャレンジャーブランドの買収も、買収先を親会社に染めるためのものではなく、親会社の方を買収先のようなブランドに近づけるためのものだった。ディスラプションは事業全体で均一である必要はない。どこかで、意図的に、そしてリーダーシップを持って行われればよいのだ。

もう一人の参加者は、日本で初めての経口避妊薬の発売から、大麻由来のウェルネスブランドまで、数十年にわたって日本でディスラプティブな事業を築いてきた経験を語り、抵抗する組織にディスラプションを受け入れさせるための実践的な手法を示した。トロイの木馬戦略だ。彼のCBDブランドが大手空港や百貨店に招かれたとき、招待されたのはCBDショップではなく、食品関連の何かだった。彼は実際にはヴィーガン食品を売る意図がほとんどないまま、日本初のヴィーガンレストランの一つを開いた。狙いは、CBDを市場と自社の組織の双方が受け入れられる形にパッケージすることだった。製品にはカンナビスを連想させるイメージは一切使わなかった。誰も大麻企業だとは見ない。ウェルネス企業として見るのだ。大企業、特に日本においてディスラプションを持ち込むには、正面から発表するよりも、馴染みのあるものに包んだ方がうまくいく。

4. すべてのディスラプションが意図的とは限らない

バイアグラのエピソードは、別の角度から再び登場した。今度はヘルスケアの速さの例としてではなく、偶発的なディスラプションの例としてだ。それはもともと心疾患の臨床試験として始まった。治験参加者が報告した「副作用」が、そのまま製品になったのだ。そして同社は、市場だけでなくバチカン級の対話まで築かなければならなかった。ローマへの使節団派遣、保守的で知られた当時の教皇との謁見。教皇は、健全な結婚生活の範囲内であれば問題ないと判断し、それが本物の広報的資産となった。この教訓は一般化できる。ディスラプションは計画されるものではなく、認識されるものであることもある。そして組織は、予期せぬ結果をつかみ取り、それを推し進めるための文化を持っていなければならない。

これは、イノベーションが実際にどこから生まれるかについての、より広い枠組みにつながった。予期せぬ成功（バイアグラ、失敗した接着剤から生まれた3Mのポストイット）と、予期せぬ失敗の両方が、正当な源泉として数えられる。会場にいたすべてのビジネスにとっての実践的な教訓は、自社における予期せぬ成功や失敗を探し出し、それに対して自分が何をしているかを問うことだ。

5. 日本はリスク回避的なのではない——リスクについての情報が不足しているだけだ

セッションの中盤では、日本人の慎重さはしばしば誤解されているという議論が続いた。反論はこうだ。日本語には、不確実性を表現するための、他の多くの西洋言語よりもはるかにきめ細かなニュアンスの表現がある。リスクを見極める能力は存在している。通常欠けているのは、そのリスクの水準をどう伝えるかという点だ。何が分かっていて何が分かっていないか、何に備えるべきかが明確に示されれば、抵抗は減る。一見リスク回避に見えるものは、実際には単にリスクが十分に「デリスク」されて伝えられていないだけであることが多い。

これに関連する指摘が、世代による見方をより複雑にした。若手社員はイノベーションを望み、年長社員は抵抗するという前提は、日本に限らずどこでも当てはまり、いずれの方向にも絶対的なものではない。より有用な対応は、世代というより構造の問題だった。イノベーションとディスラプションの明確なマンデートを持つ小さなチームを切り出し、初期のリスクを負わせ、その目に見える成果で組織の残りの部分を巻き込んでいく。

社内合意を取りながらも停滞させないという点で、このセッション最も鋭い区別は「根回し」と「合意」を切り分けたことだった。決定を公にする前に、人々に情報を伝え、異論を聞くという静かな下準備をすることは、動き出す前に彼らの熱狂的な同意を確保することを必要としない。合意ではなく相談で済むはずの変化を、リーダーがバイイン(全面的な賛同)を待つあまり停滞させてしまう。会場にいたあるリーダーは、これを実践する様子を語った。自分のチームを意図的に新しい行動へと押し出し、試し、失敗することを許すことで、直接的な経験を通じて信念を変えるというものだ。彼女はそこに必要な努力についても言及した。唯一の正解を見つけるよう教育された人々は、間違いを快く受け入れる状態にはならない。リーダーは、それを意図的に築かなければならない。

自己懐疑という戦術が、これらを一つにまとめた。リスクの高いアイデアについてチームに「イエス」を求める代わりに、それが機能するかどうかを検証する手助けを求める。成功とは、保証された結果ではなく、検証そのものになる。この発想は、博士課程時代の指導教官の助言にまで遡る。ネガティブな結果は失敗ではなく、きちんと検証されている限り、それ自体が貢献なのだ。

6. グループ演習:あなたならロレックスをどうディスラプトするか

セッションは、そのままライブのケーススタディへと移行した。提案は、自滅的なもの（スウォッチとのコラボレーション）から、ロレックスの卸売流通網をまるごと破壊するという（ブランドコントロールはそこに依存しているため）構造的なものまで幅広く出た。ある参加者は、オーデマピゲを、製品ではなくサービスによるディスラプションの既存の例として挙げた。会員制の非公開ブティックでは、時計を所有していても入店できるとは限らず、ブランドはさながらプライベートクラブのような存在になっている。

「顧客の声で叫ぶ」をロレックスに当てはめると、会場の本音のフラストレーションが浮かび上がった。正規の価格を払う意思のある顧客でさえ、ウェイティングリストに並んでも欲しい時計をすぐには手に入れられない。「頼むから、俺の時計をくれ」。ある逆説的な角度は、ゴディバの戦術を直接的になぞるものだった。ロレックスの広範な人気そのものを弱点として位置づける。誰もが持っているからこそ、身につけることが何のステータスも示さなくなる。これは、ゴディバが「義理チョコ」に対して行ったのと同じ動きであり、普遍性そのものをターゲットに変えるものだ。もう一つの並行事例として、バカラのコロナ禍における「家飲みキラキラ」キャンペーンが挙げられた。これは、地味なカテゴリーの中で同じ「他人のランチを召し上がれ」というメカニズムが機能した例だ。家庭用のグラスウェアを、コロナ禍のロックダウンの中で、小さく、ローカルで、文化的に特有の贅沢として再定義し、それまでバカラを買ったことのなかった顧客を引き込んだ。

7. 次の本のテーマ：ディスラプションを仕掛けるだけでなく、それに直面する

ある締めくくりの提案が見事に決まった。自然な続編は、ディスラプションを仕掛けることについてではなく、それに直面することについてだ。具体的には、AIについて。会場のすべてのビジネスが、予想以上のスピードで深刻な影響を受けると見込んでいる。すぐに、的確な修正が入った。AIそのものがビジネスを潰すわけではない。AIをより速く使いこなす競合他社がビジネスを潰すのだ。この反応は熱狂的かつ具体的なものだった。AIとイノベーションをテーマにした本と、専用のラウンドテーブルの両方が、すでに構想リストに加わった。それは、既存の著作にある本物のギャップを埋めるものとして位置づけられている。『Disrupt or Be Disrupted』は、ディスラプションが起きる前に取る予防的な行動についての本だ。では、企業が不意打ちを食らい、そこから立て直さなければならなくなったときはどうするのか? それはまた別の本になる。

8. 曖昧さへの耐性 -- 日本特有の気質ではなく、普遍的なリーダーシップの資質

日本が特別にディスラプションを避ける傾向にあるという考えには、直接的な訂正が入った。フランスも同じくらい官僚的で、変化に抵抗する国だ。これはどの文化にも育むべきマインドセットであり、国民性ではない。同じ参加者は、日本ならではの本物の強みも指摘した。曖昧さへの耐性だ。多くの西洋の言語や文化は、正確さのために構築されており、不明瞭さに対する居心地の悪さを抱えている。

これは、リスク回避についての見方を改めて塗り替えた。私の最初の著書『Rapid Organizational Change』にあるアイデアにもつながる話だ。日本人スタッフに見られるリスク回避は、実は強い個人的責任感として理解する方が適切だ。その感覚と戦うのではなく、活用すべきである。そうすれば、慎重さは障害ではなく資産になる。セッションを締めくくった、フロアから上がった指摘は次のようなものだった。それはまさに、マネジメントとリーダーシップの違いそのものではないか? マネジメントは安定性と予測可能性を守るものであり、リーダーシップはそれを進んで壊す覚悟を必要とする。誰かのリーダーシップの適性を評価する際、曖昧さへの耐性は、真っ先に検証すべき項目の一つだ。

結論

具体的な戦術やケーススタディを取り払ってみると、この会場での本当の論点は、ディスラプトすべきかどうかではなかった。誰一人として、純粋なコンベンショナルであり続けることを擁護する者はいなかった。論点はキャリブレーションだった。どれだけのリスクを、どれだけの速さで、どうパッケージし、誰に向けて行うのか。ロレックスは、ルールを試す例外であることを証明した。自動車の失敗事例は、そのキャリブレーションを誤ったときのコストを証明した。トロイの木馬と根回しという二つのテーマは、どちらも、必要のない許可を求めずに、抵抗する組織をどうやって巻き込んでいくかという同じ根本的な問いに答えていた。

ディスラプトされることを防ぐ最善の方法は、自らがディスラプターになることだ。