不確実性をあなたの戦略的武器にせよ

日本の自動車メーカー、スズキがアフリカを次の主要成長市場として狙うと発表した。同社はアフリカを「次のインド」と呼んでいる。1983年にインドへ参入した当時、コンセンサスはインドが貧しすぎる、複雑すぎる、日本企業が好む高級市場からかけ離れすぎていると言っていた。それから40年後、インドはスズキにとって最重要市場となった。

そして今、彼らは同じことを繰り返そうとしている。

あなたはこう思うかもしれない。興味深い話だが、自分は日本でビジネスを運営している。スズキのアフリカ戦略が自分に何の関係があるのか、と。

すべてに関係がある。なぜなら、ここでの教訓はアフリカについてではないからだ。教訓は、あなたの日本の競合他社が市場、時間軸、組織的コミットメントについてどのように考えているか、そして日本でビジネスを運営するほとんどの外資系エグゼクティブが、根本的に異なる、より短い前提のもとで動いているか、についてである。

そのギャップはあなたに代償を払わせることになる。

40年の賭けと18か月サイクル

1983年のスズキのインド参入は、あらゆる通常の指標からすれば財務的に意味をなさなかった。インドは貧しく、インフラは整っていなかった。リターンは遠く、不確かだった。「ノー」と言う根拠は圧倒的だった。「イエス」と言ったエグゼクティブたちは無謀だったのではない。彼らは、人口動態の軌跡、所得カーブ、消費者の向上心という長期サイクルのシグナルを読んでいたのだ。短期サイクルの分析が常に見逃すものを。

日本でビジネスを運営するほとんどの外資系エグゼクティブは、18か月というパフォーマンスの枠の中で動いている。その理由はわかる。本社は結果を求める。日本の損益計算書は現実だ。取締役会のレビューは四半期ごとだ。それは言い訳でも批判でもなく、ほとんどの多国籍企業が海外事業を管理する構造的現実だ。

しかし、その構造があなたの思考に何をするかを考えてほしい。それは次の市場を犠牲にして現在の市場に最適化させる。既存の市場シェアを守ることを報い、報告サイクル内に回収できない賭けをすることをペナルティとして課す。それは、最高の日本の競合他社が10年、20年の陣地を築いている市場において、あなたを体系的に、構造的に反応的なプレイヤーにしてしまう。

スズキはアフリカが自らを証明するのを待っていない。市場がまだ不便で、リターンがまだ遠い今、配達流通インフラ、ブランド認知、製造能力を構築している。アフリカへの賭けが明らかに正しいとなった時には、スズキがすでにそれを所有しているだろう。

正直に自問してほしい。あなたの組織は今、10年後に実を結ぶものを何か構築しているか？

サプライチェーンは戦略的資産だ。そう扱っているか？

ほとんどの観察者が見落としているスズキのアフリカ戦略の詳細がある。彼らはアフリカをゼロから構築しているのではない。40年かけて構築したエンジンであるインドを経由しているのだ。インドはスズキの計画資本投資の60%を受け取り、中東とアフリカへの輸出の生産拠点として機能している。アフリカは新しい賭けではない。既存のポジションからのレバレッジだ。

これは、オペレーショナルインフラについての根本的に異なる考え方だ。日本の外資系エグゼクティブのほとんどにとって、サプライチェーンはコスト管理の問題だ。効率のために最適化し、グローバル標準と比較し、1単位あたりのコスト削減で測る。それは正当な目標だ。しかし、限られた目標でもある。

スズキのサプライチェーンは競争上の武器だ。ゼロから構築する競合他社よりも速く、安く、確実に新市場に参入する能力を与える。インドのために構築したインフラが、今アフリカのために使われているインフラだ。投資は複利で積み上がる。

あなたは日本の事業でどのようなインフラを構築しているか。5年後に隣接市場への動きを可能にするような能力、流通ネットワーク、サプライヤー関係、または組織的知識を今日培っているか。その質問に答えられないなら、あなたはコストセンターを管理しているのであって、戦略的資産を構築しているのではない。

ガラパゴストラップは日本だけの問題ではない

私はかつてガラパゴストラップについて書いた。日本企業が国内市場に過度に最適化され、グローバルに競争する能力を失う傾向のことだ。日本の消費者向けに過剰設計された製品、日本の組織規範に合わせたプロセス、日本のコンテキストを中心に構築された戦略。

しかし、ガラパゴストラップには鏡像がある。日本でビジネスを運営する外資系エグゼクティブにおいて、私はそれを常に目にする。あなたは日本に来た。日本を学んだ。日本をナビゲートする能力となる言語、文化、人間関係、規制環境でキャリアを築いた。日本はあなたの専門知識であり、アイデンティティであり、競争上の優位性だ。

そして、それがまさにあなたを閉じ込めるものだ。

日本で最も持続的なキャリアを築く外資系エグゼクティブは、現在の日本を最も深く知る人たちではない。日本をプラットフォームとして使う人たちだ。そこから考え、構築し、次に向けて陣地を取るための基盤として。彼らは日本の事業を目的地としてではなく、より大きなゲームに備える能力セットとして見ている。

スズキは日本に強くなることで偉大になったのではない。日本をインドの基盤として使い、今やインドをアフリカの基盤として使うことで偉大になった。各市場が次の市場を可能にする能力を構築した。

日本はあなたのビジネスに何を構築しているだろうか？

リーダーシップの教訓：コンセンサスの前にコミットせよ

1983年にスズキのインド参入を承認したエグゼクティブたちは、当時のあらゆる通常の指標から見て間違って見える決断を下した。日本の役員会のコンセンサスはインドの準備が整っていないと言っていた。彼らは正しかった。運が良かったからではなく、コンセンサスが見る能力を持っていなかったシグナルを読んでいたからだ。

これが今、日本でビジネスを運営するすべての外資系エグゼクティブにとってのリーダーシップの課題だ。次の大きな変化のシグナルはすでに見えている。消費者行動が変化している。人口動態が労働力を再編している。AIがあらゆる産業のコストと能力の基盤を再構築している。日本における外資系エグゼクティブ環境は政治的圧力のもとで進化している。新しい市場が開かれている。

ほとんどの組織は、それらのシグナルが否定できないものになるまで行動を待つだろう。その時には、最初の市場参入会社がすでに排除困難なポジションを構築しているだろう。

問題は、あなたの組織が長期サイクルの賭けをすべきかどうかではない。すべきだ。問題は、日本の事業を運営するエグゼクティブとして、あなたがその賭けのための社内ケースを作っているかどうかだ。それとも、今の四半期を守ることに没頭しすぎて、次の10年を定義するシグナルへの注意を止めてしまっているかどうかだ。

スズキはアフリカが明らかになる前にアフリカに気づいた。それは企業の話ではない。リーダーシップの話であり、戦略の教訓だ。

月曜日にすべきこと

日本の損益計算書を戦略的思考の境界線として使ってはいけない。それは境界ではない。それは基盤だ。

日本の事業が構築してきた能力 -- 流通関係、組織的知識、製造またはサービス提供インフラ、顧客インサイト、規制専門知識 -- を見て、それらのどれが本社がまだ承認していない隣接市場や隣接機会に活用できるかを問いかけてほしい。

そして、そのケースを構築する。リターンが確実だからではない。確実ではない。しかし、確実性を待つエグゼクティブは常に遅れ、常に価格で競争し、なぜ既存プレイヤーがこれほど追い出しにくいのかを常に疑問に思うからだ。

スズキはまだ不便な時に動いたからこそ、アフリカで成功できるだろう。あなたの日本の競合他社はあなたの業界の次の機会について同じように考えている。

問題は、あなたもそうかどうかだ。あなたもまた、不確実性を戦略的武器として使うことができる。