[:en]Conversation with Parfums Christian Dior Japan President Olivier Teboul[:ja]パルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社代表取締役社長オリヴィエ・トゥブル氏へのインタビュー[:]

[:en]Last week I held and onstage conversation with Parfums Christian Dior Japan President Olivier Teboul for the French Chamber of Commerce in Japan. Below are my personal takeaways from what we discussed.

1. Before starting a leadership assignment in Japan, take time to travel around and visit the entire country, even if it takes a few months, Bring a guide. Sample the food, See cultural sites. Learn the history of each area. Later, in building relationships with Japanese people you meet, it helps tremendously if you can talk about what you experience in the place where they come from, whether employee or business partner. 
2. When looking to implement dramatic change in the business, you have to confront your people boldly, and you can do so even in Japan. Build trust first with a few of those on your leadership who are most amenable to change, even if this takes time. Those are the ones who will support you most when you confront your entire leadership team, and help you achieve success fast. This process works in Japan and any other country.
3. Those on your leadership change who are most amenable to change have common behaviors. They articulate a strategic vision of the business’s potential that they have thought of themselves, and they succeed in changing behaviors of the people in the part of the organization they lead. These people are best candidates to become your primary agents of change discussed in 2 above. These behaviors are common indicators across all countries including Japan.
4. A well-functioning and aligned leadership team, each member of which collaborates well with those who lead other functions is critical if you want to attract and retain the best talent, no matter the level. Brand reputation, business growth and success are also important, but without the well-functioning team at the top, all bets are off. If you have people problems at the top, fix those first before beginning any external recruitment.
5. Your own business’s e-commerce can be one of your largest sources of revenue in Japan if your do things right, and make the right kind of investment. While many talk about how e-commerce in Japan lags behind e-commerce in China and the United States, there is no axiom that this has to be the case. Your business can be an exception if you want to make it one, and are determined to do so.
6. Profit-sharing schemes for your business’s brick-and-mortar and e-commerce retail is only one possible solution to keep brick-and-mortar retail managers from viewing their company’s e-commerce as a threat to the part of the business they oversee, and it is likely the most intellectually lazy approach. There are multiple approach to align behavior toward what is in the best interest of the business. That requires bold and smart leadership, as opposed to leaving all to Adam Smith to sort out.

[:ja]先週在日フランス商工会議所の主催で行われたイベントで、私はパルファン・クリスチャン・ディオール・ジャポン株式会社代表取締役社長オリヴィエ・トゥブル氏のインタビューをさせて頂きました。以下、私がこのインタビューから学ばせて頂いたことを幾つかリストアップいたします。

1. 日本でのリーダーとしての任務に就く前に、例え数ヶ月位かかろうとも日本中を旅すること。ガイドをお願いしたり、色々な食べ物にトライしてみたり、文化的な場所を訪ねてみたり、それぞれのエリアの歴史を学んだり、といったことを体験して欲しい。後々出会う日本の人々と関係を築き上げる時に、相手の出身地であなたが体験したことをシェアすることは、大きな助けとなる。それは相手が自社の社員であってもビジネスパートナーであっても同じである。
2. 自分の会社で大胆な変革を起こしたいのであれば、勇気を持って周りの人々にその内容を提示しなければならない。これはたとえ日本であっても同様である。時間がかかったとしても、まずはその改革案を受け容れてくれそうなリーダー達の数人と信頼関係を築こう。彼らは、あなたがリーダーシップチーム全員に対峙しなくてはならない時が来たら、一番あなたのことをサポートし、迅速に成功ももたらす手助けをしてくれる人々となる。このやり方は日本でも、その他の国でも使えるものである。
3. 改革に賛成してくれる確率が高いリーダー達には共通した特徴が見られる。彼らは自分自身が考えたビジネスの可能性についての戦略的ビジョンを明確に示し、自分がリードする部署のスタッフの態度を変えることができる。先に挙げた２の中で述べた変革を実行するにあたり、主要な役目を果たしてくれる人々となる最高の可能性を持っているのが彼らである。この傾向も、日本を含め世界のどの国でも見られる。
4. 正しいやり方で行い、またちゃんとした類の投資を行えば、オンライン販売部門が日本でのビジネスの一番の収入源となる可能性がある。日本のオンラインビジネスが中国やアメリカに遅れをとっていると指摘する人々は多いが、その状態が続く必要もない。あなたが現状を変え、またそれを実現させる決意があるのであれば、あなたのビジネスが例外となることもあり得るのである。
5. 役職に関わらず優秀な人材にとって魅力的なビジネスであるためには、異なる部門のリーダー達がそれぞれしっかり協力し合う、うまく機能し足並みも揃ったリーダーシップチームが不可欠である。ブランドの名声やビジネスの成長、成功といったものも確かに重要ではあるが、トップのチームが機能していなければ、結局はうまくいかない。もしトップチームに人材関連の問題点があれば、外部から人を雇うより前に、とにかくその問題を解決すべきである。
6. 店舗販売部門とオンライン販売部門間での利益分配モデルは、店舗販売担当マネージャーがオンライン販売部門を脅威と捉えないようにする策の可能性の一つに過ぎず、またそれは、知的な見方から言っても最も怠惰なアプローチと言える。最もビジネスのために良い方向に向かうために社員の態度を一本化するには、様々なやり方がある。どうするかを決めるには、経済学の教えなどではなく、大胆で賢明なリーダーシップが必要である。

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