[:en]Perpetual Leadership Bench[:ja]常に次世代リーダーを準備しておくために大切なこと[:]

[:en]When it comes to identifying their own successor, Japan CEO’s whom I know often find themselves in exile in a land of no good options. Yet it does not have to be so.

What do I mean by “no good options?”

The CEO’s own internal leadership bench yields no unquestionably qualified candidate, despite a number of good performers. You can choose the best of the bunch and hope he or she rises to the occasion, yet even with additional support, depending on the candidate, this is a risky proposition.

An external search however can take a lot of time and results are unpredictable. In one company I know it took over a year to find a qualified candidate, and even then the candidate changed his mind and took a different role. In the meantime, the current CEO is tied down in his or her role unable to move on, or the business is otherwise left leaderless, or at best with a leadership deficit.

A global company can assign a qualified interim CEO from elsewhere in the business as a temporary fix, like a regional CEO who oversees the business in several countries including Japan. Yet regional CEO and Japan CEO are both full-time jobs. In my experience, a regional CEO can excel in his or her own job or in the interim CEO role, but not in both at the same time. One or the other ends up neglected, while an attempt at balance often results compromising both roles, at least to some degree.

You can decide to lower standards in the interests of expediency, and hope for the best. In my experience though, the only thing worse than a business without a leader is a business with a mediocre one.

Even hiring a competent CEO from the outside or otherwise tapping an international executive from elsewhere in the global business to serve as expat CEO in Japan can come with hidden costs. At one European company I know, local mid-level and senior-level managers complained that there is no career path to the top of the business.

“The top jobs are reserved for outsiders and expats,” one explained. “Internal candidates never seem to be good enough!”

One manager half-seriously jested his chances for a C-level role would be improved if he quit the company and then re-applied from the outside. The best and most ambitious local managers often leave for opportunity elsewhere, exacerbating an already dire dearth of leadership bench internally.

I wish I could tell you otherwise, but there is no fast way out of the Land of No Good Options—no helicopter rescue extraction. You will have to hike your way out, but the good news is I can tell you what is needed to make the trek and ensure you never end up stranded there again. Below are Steve’s Four Imperatives for Perpetual Leadership Bench.

1. Make direct report’s duties include in some way the duties your role, particularly if these require capabilities he or she does not yet have. My most successful clients involve mid-level and senior-level managers in strategy development and decision making, well before strategic thinking is an essential requirement of the job for example. At some point, outstanding strategic thinking will be critical. Best to start preparing people now, rather than just hope they learn through osmosis. A Japanese executive at a company I know was shortlisted for succession at the Japan office of a European company. She was smart, excellent at her current job to be sure, yet executives in the head office had misgivings about her strategic thinking She was too operational in her thinking. Strategy was decided at the head office independently. Her job was implementation, and she was good at it. She was never involved in decision-making discussions around strategy. Yet somehow, other executives had expected her to pick up a strategic thinking capability nonetheless. When I asked one of the executives in the headquarters how many people in similar roles to her had the strategic thinking capability required for advancement, the number was less than ten percent. It does not have to be that way.
2. Every leader, no matter the level, must be a mentor and coach to his or her staff, starting with you. Leadership cannot be trained. It must be coached, and the coaching is only effective if the person being coached is actually leading a team of people, no matter how small. Whenever I ask a leader about how he or she learned to lead, he or she often cites a boss held in high regard who advised, mentored, and coached, even if was never explicitly called coaching. In my experience, the fastest way to develop leadership bench at every level is to make coaching and mentoring one’s own staff part of your company’s way of doing things. Make coaching part of the job. Start by coaching your minus-one reports. Also, teach them how to coach their direct reports so they can do the same, all the way down the line. Some people are natural coaches, but most of us have to learn. So be prepared to coach your people in how to coach, and if you are uncertain yourself how to coach, drop me a line and I will point you in the right direction.
3. Every leader no matter the level must begin cultivating a slate of successors from day one as part of the job, starting with you. The best time to invest in developing leadership capability of your people is when there is no urgent need. Even though succession might seem to be years off, start investing in candidates now, while you have the runway to do so. Ideally, you always want to be in a position of having a slate successors, and not just one, about whom you are reasonably confident you could hand off the business when the need arises. Often that need arises sooner than you think. Head office executives can make snap decisions to recall expat CEOs or transfer them to higher priority posts, you might decide for one reason or another you unexpectedly need to leave Japan, and you might want to take on an attractive opportunity with another employer but feel ethically bound not to leave in a lurch when your employer has few or no options for replacing you. No matter what, leadership bench when you don’t need it serves you. Investing in the capabilities of your direct reports make them better at their current jobs, resulting in better results for the business making you look good, and fewer mundane issues that require your intervention..
4. Employees with no staff must serve as a leaders in some capacity as part of the job. Building out your leadership bench from the very bottom of the organization creates ample leadership bench at higher levels. As mentioned above, leadership cannot be trained. It must be coached, and the coaching is only effective if the person being coached is actually leading a team of people, no matter how small. For employees who have no staff, ensure that as part of the job they lead a team, even if it is just a short-term project that does not take all of their time. The earlier you can start in cultivating leadership capability the better.

If you lead a business and you have yet to do any or all of the imperatives above, start now regardless of whether you find yourself in the Land of No Good Options or have yet to wander in.

And if you happen to be one of those people who thinks there just simply isn’t enough leadership talent available in Japan, let me dissuade you of that notion. There is plenty of leadership talent in Japan. They work in a business that invests in them. Whether or not that business is yours is entirely up to you.[:ja]

私が存じ上げている日本でCEOとして活躍されている方々には、自分の継承者をどうするかという話になると、とにかく良い選択肢がないように感じられている人が多いようです。しかしそのような状況は仕方ないと諦める必要はありません。

ここで私が言う良い選択肢がないとはどういうことか、まず説明しましょう。

それはCEOの社内のリーダーの後継者として考えられる人々には多くの優秀な業績を挙げている社員はいても、文句なしに後継者としての条件を満たしているような人材がいない状況を指します。数多くの人材から特に秀でている人をリーダーとして選び、その人がリーダーとして目覚めてくれることを期待するというやり方もありますが、その候補者によっては、いくら周りがサポートしたとしても、これはリスクが高いものと言えるでしょう。

社外の人材を探すという方法を使った場合は、とにかく時間がかかりますし、その結果も未知数です。私の知る某企業では、条件を満たした候補者を探すだけで１年以上かかった上、結局その候補者も途中で心変わりをして他の仕事を選んでしまいました。それにより現職のCEOが自分のポジションを空にできずに身動きができなくなってしまう、或いは会社のリーダーがいなくなったりリーダーシップが欠如してしまうという状況となったのです。

グローバルな会社であれば、日本を含んだいくつかの国々のビジネスを管理している地域担当のCEOなどといった社内の優秀な人材を、仮のCEOとして日本も担当してもらうことも考えられるでしょう。しかし地域担当のCEOも日本のCEOもそれぞれフルタイムの仕事です。私の経験から言うと、地域担当のCEOの方々には自分の仕事をこなすことも、仮のCEOの役目を果たすこともできる方が多くいらっしゃいます。しかし同時に両方の役をこなすこととなると話は違います。大体の場合はどちらかの役割は十分に果たされず、両方をしっかり果たそうとすると、どちらについてもある程度妥協してしまうこととなります。

早く後継者を決定することを重要視して選択の基準を低くし、うまく行くことを願うというやり方もあります。しかし私の経験上、リーダーのいないビジネスよりもひどい状態を招くことができるのは、凡庸なリーダーを据えた時のみです。

外部から有能なCEOを招いたり、グローバル会社において関連会社の国際ビジネスに関わっている役員に日本の駐在CEOとして指名する場合でも、隠れたコストが発生することがあります。私の知っているあるヨーロッパ企業では、現地の上級～中級レベルのマネージャー達の間で、社内で出世する道がないという不満が噴出するという事態を招いてしまいました。

「トップのポジションは外部の人間や駐在員用に確保されているんです。」とある社員はこぼしていました。「会社内部の候補者はいつになっても条件を満たせないということなんです。」

あるマネージャーなどは、皮肉を込めて、もし社を辞めてから外部の人間として応募すれば、役員レベルの仕事に就く可能性が上がるだろう、と言いました。実際、優秀かつ野望をもった現地のマネージャーの中には、他社からのチャンスを掴むために会社を辞めてしまう人も多く、結果、社内ですでに不足している次世代リーダーの候補者がさらに減っていくという状況を生んでしまっています。

この良い選択肢がない、という状況から素早く抜け出す方法というのは存在しません。ヘリコプターによる早急な救助などは期待できないのです。これはあなた自身が自分の足を使って抜け出さなければならないものです。ただ、私から自分の道を切り拓き、この先また道に迷ってしまう状態を作り出さないためにどうすれば良いか、をアドバイスすることはできます。以下に、私が提唱する「常に次世代リーダーを準備しておくために大切な４つのこと」を記しますので、ご参考になさって下さい。

1. 直属の部下の仕事の中に、何らかの形で自分の役割に含まれる仕事も入れる。（部下がその仕事を果たすための能力をまだ持っていない場合は特に。）成功している企業を見ると、そこでは中級〜上級レベルのマネージャーがまだ戦略的な考え方が仕事の一部とされるずっと前から、戦略作成、決定に参加させています。将来どこかの時点で戦略的思考は欠かせないもののなるのですから、いずれ少しずつ学んでくれるのを期待するのではなく、今から準備してもらう方がずっと良いのです。私の知人であるあるヨーロッパ企業の日本人役員は、日本支社のリーダー後継者候補として最終リストに残っていました。彼女は当時の役割は見事に果たしていましたが、本社の役員達は、彼女が戦略的に考える能力を十分備えているかどうか、懐疑的でした。彼女はビジネスをオペレーションの観点からのみ捉える傾向が強かったのです。戦略はいつも本社が独自に作っていました。つまり彼女が戦略に関しての討議や決定に関わることなど全然なかったのです。それにも関わらず、他の役員達は、彼女が戦略的な考え方をどうかして身につけることを期待していました。彼女に似たポジションにいる社員の中で、昇進するために必要な戦略的思考ができる人はどのくらいいるか聞いたところ、返ってきた答えは１割以下、というものでした。そのような状態に甘んじる必要はないのです。
2. レベルに関わらず、どのリーダーも自分の部下のコーチであるべきであり、まずあなたからそれを実行すること。私がリーダーの方々にどのようにしてリーダーシップを学んだのかを聞いた時によく返ってくる返事は、尊敬する上司からアドバイスや教示、コーチングを受けた、というものです。私の経験から言っても、全てのレベルにおいて後継者を準備しておく一番手っ取り早い方法は、部下をコーチング、メンタリングすることを、会社のカルチャーの一部にしておくことです。まずはご自分の直属の部下にコーチングし、また、彼らがそのすぐ下の部下にもコーチングできるように教育することで、社員全てがコーチングを受けられるようにして下さい。すでにコーチとしての才能を備えている社員もいるかもしれませんが、殆どの人はそのやり方を学ばねばなりません。ですので、コーチングのやり方も教えられるようにしておきましょう。もしそのやり方がはっきりわからない、と感じていらっしゃる方は、私にご連絡頂ければアドバイスをさせて頂きます。
3. レベルに関わらず、リーダーであれば誰でも、仕事第一日目から後継者達を育て始めるべきである。これもまずあなたから実行すること。リーダーシップ能力の開発に力を注ぐのに最適なタイミングは、差し迫った必要がまだない時です。後継者が必要となるのは何年も先のように感じられているかもしれませんが、その候補者への投資は今から始めましょう。理想的なのは、どのような時でも後継者候補が何人もいるような状態です。たった一人の候補者ではありません。また必要となればいつでもビジネスを引き継いでもらうだけの十分な信頼ができるような候補者です。後継者にビジネスを引き継いでもらう時は、今考えているより早く訪れることがしばしばあります。本社の役員が急に駐在員CEOを本社に戻したりもっと必要とされている部署に転勤させたりする可能性もありますし、あなたが何らかの理由で急に日本を去らなければならなくなることも考えられます。他の会社からとても魅力的な仕事をオファーされるかもしれませが、自分の後継者がいない状態では、そのようなチャンスを掴むことに気が引けてしまうかもしれません。どのような状況に陥るにせよ、その前に後継者を準備しておくことは役に立つはずです。直属の部下の能力を伸ばすことに投資すれば、彼らが現在の仕事をこなすことに役立ち、ビジネス上の業績をあげることであなたの手柄ともなりますし、あなたが関わらなければならない問題は減るでしょう。
4. 部下がいない社員は、自分の仕事の一部として、何らかの形でリーダーシップを取ること。会社の一番下のレベルから後継者育成を始めれば、役員レベルの後継者候補が十分に育成されます。先に述べた通り、リーダーシップは訓練によって身につけられるものではありません。それはコーチングを必要とし、そのコーチングが効果を出すには、コーチングを受ける社員自身がリーダーとしてたとえ小さくともチームを率いていることが必要です。部下がいない社員の場合は、たとえ対して時間を取らないような短期間のプロジェクトでも良いので、チームのリーダーとなることが仕事の一部となるようにして下さい。リーダーシップの開発は早ければ早いほど良いと言えます。

上に挙げた重要点をまだ実行していないリーダーの方々には、すぐに着手して頂きたいと思います。良い選択肢がない状況に今陥っている方々も、まだそのような経験をされていない方々も。

日本にはリーダーの才能を備えた人材が足りないだけ、と感じている方もいらっしゃるかもしれませんが、それは間違いです。日本には、リーダーシップ能力を持つ人が数多くいます。そして彼らは自分に投資してくれる企業で働きます。あなたもそのような企業であれるかどうかは、あなたにかかっているのです。

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