[:en]Institutionalize Confrontation[:ja]論争が行える環境を作ること[:]

[:en]If you want to improve collaboration in your business, it should not be done by encouraging harmonious interaction. Rather, you must institutionalize confrontation.

No healthy organization is ever in harmony; it is constructive disharmony that is the ideal state. Natural tension always exists between individuals and groups in any organizations, and there is no resolution of conflict without confrontation.

Sales want hit products from R&D whereas R&D want freedom to pursue innovation, whether marketable or not. Lawyers often seek to eliminate all legal risk often at the expense of agility and speed while business managers want agility to seize opportunities. Manufacturing want predictability and consistency while sales and marketing want flexibility and speed for customers and markets. Conflicts always arise.

Unresolved conflicts only aggravate problems, generate resentment and mistrust of colleagues, and ultimately emerge as crises. In organizations with limited or no acceptable means of confrontation, silos emerge, problem solving becomes an exercise in assignment of blame, and strategic business objectives are compromised.

Conflicts between departments despite being eminently resolvable by their managers end up escalating, often landing on the desk of the CEO. One CEO told me adjudicating such disputes was taking a significant portion of his time that would be much better spent on leading and growing the business, to say nothing of lost value and effectiveness arising from collaboration. A company where confrontation is avoided is a company that underperforms, even if still profitable and successful.

Confrontation can be awkward and painful for some, but need not be when confrontation is institutionalized as a shared tool for improving business results. In the companies of my most successful clients, managers never allow conflicts to stand, and resolve conflicts via some agreed mechanism. In one of my client companies, managers routinely convene cross-functional resolution sessions according to a common framework based on agreed principles of conduct and a process.

So what are some of the agreed principles of conduct and processes of institutionalized confrontation? Below are six of the most common and their rationale.

1. If you have a conflict with another department, you have to confront the manager of that department, even if you think the conflict is unresolvable. Most people don’t like confrontation. In Japan, avoiding conflict is considered a social grace. At the same time, I have found Japanese people in general to have a more acute sense of individual responsibility and obligation than people in other countries. The obligation to confront counters the natural distaste for confrontation and provides social cover. If a manager knows about the conflict and did not confront, that’s on him or her no matter the cause.
2. If any manager asks another manager for a resolution session, he or she must oblige and hold one. This eliminates any concern for a request being rejected, and provides for a degree of empathy when on the receiving end of a request. After all, a manager will likely treat a request in the same way he or she would want to be treated when doing the same.
3. Any conflict and the problems that arise from it must be described in context of how it affects business outcomes and customers. Any solution proposed must be justified in terms of best interests of the business and customers, not just the best interests of internal departments. Keeping the business and customers in front of mind forces an outward-facing perspective as opposed to one in which only internal grievances are addressed. Business outcome-oriented thinking forces collaborative solutions.
4. No conflict is resolved unless both parties win. A resolution in which only one party wins is not sustainable. Resolution is no zero-sum game. Problems arising from conflict are shared by both parties, and each has an interest in resolution. “You need to lay the dead fish on the table,” a CEO told me about resolving shared problems. Another CEO told me, “You discuss the problem with your counterpart while sitting on the same side of the table, not hurling accusations from opposite sides.”
5. In discussions, only talk about how you and your staff are affected by the actions of your counterpart. Never accuse your counterpart. Most managers and staff don’t want to unnecessarily burden colleagues when there is possibly a better way. Hurling accusations however tend to make people defensive and harden their positions.
6. Agreed commitments must be documented and made public. Public promises are often kept. Private ones are often broken. There is research that supports this is the case. Make commitments public to everyone to better help managers and staff hold themselves and others accountable.

If you would like the complete list of the principles of institutionalized confrontation, drop me a line and I will send it to you.

If internal conflict, internecine political disputes, or turf battles are a recurring issue in your company, have a look at attitudes and behaviors associated with confrontation and conflict resolution. You will likely find adherence to few or none of the principles above.

Whatever the state of your business, you are best off institutionalizing confrontation, so a mechanism for resolving conflict is available to managers before it is needed. As leader of a business, only you can make that happen, and it is in your best interests to do so sooner rather than later. In my experience, there are few better natural accelerants of strategic growth and business success. That success can be yours.[:ja]ビジネスにおいて社内の協力体制を改善するために、円満なコミュニケーションを促すのは間違っています。逆に論争が行えるような環境を整えておくことが大切です。

いつでも円満にいっている健全な組織など存在しません。建設的な不調和が存在するような状態が理想的なのです。どのような企業でも個人間、或いはグループ間に自然な葛藤のようなものは必ずありますし、意見の不一致を解決するためには論争を行うことが必要となります。

営業部は研究開発部にヒット商品を求めますが、研究開発部は売れようが売れまいがイノベーションの方を追求できる自由を欲しがりがちです。弁護士は手間と時間がかかったとしても法律上の問題を排除しようとし、その一方でビジネスマネージャーはというと、チャンスをモノにするためにの機敏性を求めています。また製造部門が予測できるものや一貫性を要求するのに対し、営業部やマーケティング部は顧客や市場に合わせた柔軟性やスピードを大切にするものです。このように対立はどのような時でも起こる訳です。

意見の不一致をそのままにして放っておくと、問題は深刻になるばかりで、同僚への恨みや不信感が生まれ、最終的には危機を作り出してしまいます。論争を行うことが殆ど、もしくは全然許されないような環境の企業では、各部門が孤立し始め、問題を解決する代わりに責任の擦りつけが行われ、社のビジネス戦略の目的までもに悪影響が出てきます。

そして部門間の対立は、マネージャー達によって解決される代わりに上層部へ報告され、CEOの関与が必要となることも頻繁にあります。あるCEOから聞いた話によると、彼の会社でも同様なことが起こっており、彼もCEOとしてビジネスを伸ばすために使うべき時間の多くを、そういった対立を解決することに使っているそうです。それが大きな時間の無駄だというのは言うまでもありません。対立を回避しようとする会社というのは、その能力を十分に発揮できていない会社と言えます。

誰かと対立するというのは心地よいものではありませんし、人によっては苦痛なものでしょう。しかしもしビジネスの業績を改善するための誰でも使えるツールとして、論争ができる環境を整えれば、辛いものではなくなります。私のクライアントの中でも成功している企業では、マネージャーが部門間の問題を放置しておくことなど絶対ありませんし、その解決には前もって社内で合意してあるやり方を使っています。その中のある会社などでは、定期的に部門間の問題を解決するための会議を行い、そこではやはり前もって合意してあった規則とプロセスに則ったフレームワークが問題解決のために使われています。

では論争を行えるために会社が整えておくべきルールやプロセスにはどのようなものがあるのでしょうか。そのうち良く使われているもの６つとその理由を以下に挙げたいと思います。

1. 他の部門との間に問題があれば、例えそれが解決不可能に見えても、まずその部門のマネージャーと話すべきである。殆どの人は論争など好みません。日本では論争を避けることが社交儀礼であるとさえ考えられています。同時に、日本人は一般的に他の国の人々に比べ、個人責任をより強く感じる傾向があると思います。論争をしなくてはならないという責任感は対立を嫌う傾向は正反対のもので、論争を行う助けとなります。マネージャーが問題を知っていたのにそれについて何もしなかったとなると、その理由が何だったかに関わらず、責任はマネージャーにあるといえます。
2. マネージャーは、もし誰かから問題解決の為のミーティングをリクエストされたら、必ずそれに応じること。このルールがあればミーティングを拒否されるかもしれないといった不安は払拭されますし、もし立場が逆となった時の相手の気持ちを推し量ることができます。マネージャーも自分がリクエストする方の側となった場合に自分が対処されたいと思われるような方法で相手のリクエストに対応するでしょうから。
3. 不一致や問題点は、それがどのようにビジネスや顧客に影響を与えるか、という視点から説明されなければならない。またそれについての解決法が提案される時も、単に社内の部署のためになる、という理由だけではなく、ビジネスや顧客のためになるかという観点から説明されるべきである。どのような時もまずビジネスと顧客のことを考えていれば、社内の悩みばかりに目を向ける代わりに外に目を向けられるようになります。ビジネス結果を念頭においた考え方をしていれば、自然と協力による解決法を模索するようになるのです。
4. 対立を解決する際には、どちらの側にとっても有利な結果をもたらさねばならない。片側だけにとって有利な解決方法は、長期的な解決とはならないものだ。問題解決は勝者と敗者が存在するゲームのようなものではありません。対立状況から生み出される問題はどちらの側にとっても影響がある訳で、それを解決すれば、やはり両者にとっての利益となるのです。あるCEOは私に、共通の問題を解決するには「とにかくオープンに話し合わなければならない。」と、話してくれました。また別のCEOは、「相手と問題について議論する時には、相対してお互いを責めるのではなく、同じ側に立って話し合うことが大切だ。」と語っていました。
5. 話し合いの際には、相手の行為によって自分や自分のスタッフがどのような影響を受けているかのみを説明すること。相手を責め立てることは絶対に止めましょう。大抵のマネージャーやスタッフは、同僚を責める必要がないのなら、そのようなことをしたくはないと思っているものです。人は責任を問われると、身構え、守りの姿勢に入ってしまう傾向がありますから、それは止めてください。
6. 約束したことは書類に明記し、発表すること。周りにも知らせた約束事は守られることが多いが、個人間の口約束は破られる傾向がある。 これは研究でも証明されていることです。約束した内容を全員に知らせれば、マネージャーやスタッフが責任を持ってその内容を遂行する助けとなります。

上記も含めた論争が行える環境を整える際のルールの全てを知りたい方は、私に連絡していただければ送らせていただきます。

あなたの会社内で揉め事、政治的な論争、或いは縄張り争いのようなことが日常的に行われているようであれば、まず論争や揉め事の解決に対しての見方や態度を見直してみてください。きっと上に挙げた６つのルールが殆ど、もしくは全然導入されていないのではないかと思います。

どのような状況にあるにせよ、論争できる環境を整え、マネージャーが問題を解決するための仕組みをあらかじめ作っておくことをお勧めします。ビジネスのリーダーであるあなただけがそれを実行することができ、また早めに行っておくことはあなたのためにもなります。私の経験から言うと、戦略的な成長やビジネス成功を自然に速く行うためにこれ程役に立つことはそうそうありません。あなたも成功を手に入れることが可能となるでしょう。[:]