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As we emerge from the state of emergency and enter a period of recovery, now is the time to make your business thrive, not just survive. Below are five behaviors of my most successful clients that have helped them hit the ground running and stay at the top of their game.
1. Prioritize selling new products to existing customers, and existing products to new customers if you want to grow your business fast. You cannot go back to selling the same products to existing customers as we enter recovery. Customers are looking for something new, and fortunately for you and already have a relationship of trust with your business. They will be eager and receptive to seeing what you have to offer. For new customers, your existing products are perceived as new and perception is reality. Existing products are tried and true, and less risky than new products.
2. Eschew head office directives to freeze expenditure. The overseas head offices of a number of non Japanese firms reactively issued blank directives to freeze discretionary spending globally, including in Japan. You ought to disregard these directives, as following them will only make the financial results of your business worse. Total lockdown during the COVID-19 pandemic was blunt instrument used in countries where pandemic management was lacking—that is to say little preparation, belated action, and insufficient testing. In countries where the pandemic was well managed, it was possible to identify outbreak clusters early and deal with them rapidly without the need for total lockdown. The economic result of total lockdown has been devastating in countries where they have been imposed. To make matters worse, a lockdown mentality and its associated behaviors persist among the population even after a lockdown has been lifted. Blanket freezing of expenditure in businesses is much the same as imposing a lockdown. Freezing expenditure is blunt instrument driven by the inability to triage expenditures among those that produce value and those that do not. Similar to total lockdown, expenditure freezes have devastating effect on business performance. In my experience, I have never seen any business emerge with an improved condition following a period of self-imposed austerity. Staff not only reduce costs as instructed but also reduce growth activity—proactivity in sales drops, travel to visit customers is postponed, marketing and innovation activities are put on hold, etc. Staff hunker down as if under siege, and that never serves the business for the better. What’s worse is that a siege mentality among staff persists even after imposed austerity has been lifted.
3. Expand smart expenditure. Increase spending on what delivers the most immediate value to the business—capability improvement, innovation, and expanded market share. Cut where value is relatively lacking. One CEO I know told me how he routinely ignores corporate directives on hiring freezes because in his experience whenever he hires the best people, business growth is the result. Maserati Japan invested in and launched in April a “White Glove” pick-up and delivery service that dramatically increases interaction and business with customers, and why wouldn’t it? This is a new service offered to existing customers, and immediate business growth is the result. Megane no Tanaka, national purveyor of prescription eyewear in Japan, invested in and launched a subscription business model both for adults and children, the take-up of which has been phenomenal. Once again, this too is a new service to existing customers.
4. Embrace disruption. Disruption is good. Crises reshuffle the deck. Now is the time to aggressively challenge an incumbent competitor, launch bold products and initiatives, and capture new market segments. Volatile times need not mean a loss of business. A number of my clients are having a record year. Even among clients that have seen an overall decline in business, certain segments and products have experienced dramatic growth over the previous year. One CEO talked about how his business was able to capture ninety percent of a market segment for his company’s product by acting boldly on a new initiative during the pandemic.
5. Eschew the language and thinking of “good” versus “bad” scenarios, particularly with staff. There is no such thing as best and worst case scenarios or good and bad cases. Such qualifiers are only for those who are afraid of or resistant to change. When a so-called “bad” scenario occurs, staff can feel resigned and disempowered. Yet all scenarios and cases offer business opportunity, if you are willing to seize it. After all, disruption is good. Viewing volatility as opportunity is empowering, and encourages innovative thinking come what may. That is how you and your staff should view volatility. Make sure both your language and actions show it!
If you lead a business, you too can do any if not all of the above. You too can thrive in volatile times.
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今我々は非常事態を乗り越え回復に向かおうとしている訳ですが、そんな今こそ、ビジネスは生き残るだけではなく、さらに成功することを目指す時です。現在私のクライアントにも迅速にアクションをとり素晴らしい結果を出している方々がいらっしゃいますが、彼らには以下の５つの点が共通して見られます。
1. ビジネスを素早く成長させるために、現存の顧客には新しい製品、そして新しい顧客には既にある製品を売ることを優先する。経済が回復に向かおうとしている今、昔からの顧客にまた同じ商品を販売することはできません。彼らは新しいものを求めており、幸いなことに既にあなたのビジネスとは信頼関係を築いていますから、あなたが提供するものに興味を示すでしょう。また新しい顧客にとっては、現存する製品は新しいものと捉えられます。そしてそれらは既に昔からの顧客から信頼されているものですから、新しい商品に比べてリスクも少ないといえます。
2. 本社からの支出制限命令に従わない。日本の多くの外資系企業の海外本社は、今回の危機状況に対応するため、日本も含め世界中の支社に対し、裁量支出を抑えるよう指示を出しました。しかしそれに従ってしまえば、業績は結局落ちてしまうことになりますから、そのような指示は無視するべきなのです。COVID-19のパンデミックの中、１００パーセントのロックダウンといった措置を取らざるを得なくなったのは、パンデミックをうまくコントロールできず、準備も、起こり始めてからの対策も殆どなく、検査も十分にできなかった国々でした。逆にパンデミックのコントロールに成功した国では、クラスターを早期に発見し、ロックダウンが必要となる前に迅速に措置を行なっていました。ロックダウンが行われた国では、それによって引き起こされた経済的な打撃はかなりのものでした。また経済への影響に加え、ロックダウンがもたらした考え方や行動様式の変化は、ロックダウン解除後もずっと存在しています。ビジネスにおける支出をとにかく制限するという方法もロックダウンと似たようなものです。その内容に関わらずとにかく支出をストップするというのは、ビジネスの価値を生み出すための支出とそうでないものとを区別できない、ということが原因で導入せざるを得ないやり方です。ロックダウンと同様に、支出をストップすれば、それはビジネスの業績に最悪な結果をもたらしてしまいます。私自身も、とにかく支出を切り詰めた結果状況が好転したビジネスなど、目にしたことがありません。コストを削減するよう言い渡された社員は、コストだけでなく、ビジネスを成長させるための仕事も減らしてしまうからです。例えば積極的な営業は減り、顧客訪問は延期され、マーケティングやイノベーション関連の活動は中止される、といったことが目につくようになります。社員はとにかく守りの姿勢に入ってしまうので、それがビジネスのためになる訳はありません。さらにたちが悪いのは、例えコスト削減の指示がなくなっても、こういった考え方が社員の間に根付いてしまうということです。
3. 価値のある経費は増やす。ビジネスにとって即素晴らしいプラスをもたらしてくれると考えられるものには、より経費を使いましょう。例えば能力開発やイノベーション、市場シェアの拡大などに使う経費です。一方で十分な価値が見込めないと思われるエリアでは経費を削減するのです。あるCEOは、本社から人材採用経費を抑えろと言われても大抵それを無視するのだそうですが、それは自分の経験から、素晴らしい人材を雇用すればビジネスの成長につながると知っているからだと言います。マセラティジャパンではこの４月にホワイト・グローブ車両引取り・納車サービスを開始したのですが、このプログラムに投資したおかげでマセラティが顧客とコミュニケーションし、新たなビジネスに繋がるチャンスは格段に増えることとなりました。これは以前からの顧客に対する新しいサービスに当たり、その結果、業績は即座に伸びたのです。また日本の眼鏡業界大手であるメガネの田中では、大人と子供それぞれを対象にした定額制プランの開発に投資しました。そのプランは開始されてからかなりの好評を得ているそうです。これも以前からの顧客を対象に作られた新しいサービスの良い例と言えます。
4. 混乱を受容れる。混乱とは良くないものではありません。危機が起これば状況は変わります。孫の今こそ、現存の競争相手に積極的に立ち向かっていったり、大胆な商品やイニシアティブを発表したり、新しい市場の部門を取り込んだりする最適のチャンスです。不安定な時イコールビジネス上の損失、と考える必要はありません。実際、私のクライアントの多くは現在、過去最高の業績を上げています。全体的には業績が落ちているクライアントの中でさえ、特定の分野や商品においては前年に比べて売り上げが上がっている様子が見受けられます。あるCEOからは、このパンデミックの中、大胆な新しいイニシアチブを取ったことで、市場のある分野の９割を自社の商品により獲得することができたという話も聞きました。
5. 特に社員との会話においては、最悪の場合とかうまくいった場合、といった言葉や考え方は用いない。最高のシナリオとか最悪のケースなどといったものは存在しません。そのような考え方をするのは、変化を恐れたり拒んだりしている人達だけです。最悪のケースと考えられることが起こってしまうと、スタッフは諦め、無力さを感じてしまうだけです。しかし実際には、どのようなことが起こっても、それをチャンスと捉える意志さえあれば、それは本当にチャンスとなるのです。結局のところ、混乱とは悪いものではないのです。不安定な状況をチャンスと見ることができれば、それはやる気を起こさせ、どのようなことが起こってもイノベーションを生み出すための考え方を後押ししてくれます。あなたも、あなたの会社の社員にも、不安定さをそのように見ていただきたいと思います。そしてそのことを言葉にも行動にも表すようにしましょう。
ビジネスのリーダーであれば、上記のことは全部と言わずとも、どれでも実行可能なことです。つまりあなたも不安定な時代に成功することができるのです。
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