[:en]There is no such thing as a labor shortage. In reality, there are more excellent people in Japan than you could possibly hire. You can have them, if you do things right.
The first step in growing a business, even in a labor shortage, is deciding what to cut. If you find that your business is dealing with the current labor shortage by taking more on and clinging to what you have, then heed my advice. If you want to grow, you must first let go. Let go of what, you ask? Read on, and I explain the top four.
1. Let go of mediocre people.
While it might sound counterintuitive, if you want your company to become an employer of note, let go of the mediocre, hire only the best, and never compromise your standards.
The most common excuse I hear for retaining mediocre people on staff is lack of a replacement or fear of difficulty in finding one to hire. However, excellent people are always attracted to other excellent people, and if it is excellent people that you want in your company, you must let go of the mediocre.
At one company where most directors were complaining of a dearth of talent both internally and externally, a sales director let go of three-fourths of her division’s staff as soon as she took over the position. She retained only the best. She nonetheless rapidly filled open positions with top people even while HR was claiming hiring qualified people in a tight labor market is nearly impossible.
What’s more, excellent staff tend to become excellent managers, and excellent managers tend to attract excellent staff. The director of the legal department of a non-Japanese company in Tokyo was able to fill open positions with excellent people with little difficulty even while HR was encouraging her to keep her exceptions low.
Unfortunately, the opposite is also true. Mediocre staff become mediocre managers, and mediocre managers tend to prefer hiring more mediocre staff. It is the excellent candidates who they eschew, as the mediocre tend to find excellent threatening.
Which people in your company would you let go if you were not concerned about the consequences? How many excellent people on your staff do you think are stymied because the mediocre are in the way? How many excellent candidates have passed your company up as a place to work in search of better colleagues and managers?
2. Let go of higher labor-intense business, even when profitable.
What I mean by labor intensity is the amount of time and effort that is needed to generate value. One company I know sells a product into a highly fragmented retail market. The business is profitable, and the company has been successful in the market for years. However, servicing customers requires a lot of footwork on the part of a large sales force and often results in sales of the company’s lower-value offerings.
However, the same company has recently been successful at a newly developed business-to-business model in which it is able to sell large quantities of its highest value products. A smaller number of highly capable account managers each oversee large quantities of business.
Compared to selling into a fragmented retail market, the business-to-business selling capabilities in the new model are more demanding and rare. Despite that, people with such unique selling skills are attracted to the business precisely because it is where they can use their capabilities to the fullest. The business does not need nearly as many of them as in the fragmented retail business. The company can wind down the retail business as it ramps up the new business and be more profitable with fewer people. At the same time, the company is strengthening its capability to identify and then address less labor-intense, higher-value business in the future.
Attracting sales staff for the retail business is a lot harder. Even though there are larger numbers of low-skilled sales candidates, the demand for them is high and it is hard to fill positions. Such candidates are merely looking for a sales job, whereas the higher-skilled candidates are looking for the right sales job. The higher the value of the business and the lower the labor intensity, the more attractive the job is to exactly the kind of people you want and the less competition you have.
Is there a profitable higher labor-intensive business to which your company clings? Are you having difficulty maintaining it or growing it because of lack of the right people? What higher-value business do you really wish you had? You have to let go to grow.
3. Let go of seniority-based promotion and lifetime employment.
The hallmark of a company with practices of seniority-based promotion and lifetime employment is that there are a lot of staff with the right titles and, at the same time, a dearth of candidates who are in mid-level and/or senior-level leadership positions.
Seniority-based promotion and lifetime employment practices institutionalize mediocrity. No one is ever fired, except for the gravest of infractions. The mediocre move up based on years served, while the excellent are suppressed and expected to wait their turn. The excellent who have ambition will leave as excellent people never worry about finding other work, whereas the mediocre will always worry about finding another job and will remain loyal to you until the bitter end, exacerbating the dearth of much needed talent. The shortage of talent is thus a crisis self-imposed, and as noted before, companies replete with the mediocre repel the excellent from applying.
Ironically, when I suggested to an HR director at one such company that she abandon these practices, she countered that without security guarantees, current staff would quit and the company would have an even harder time attracting Japanese candidates. Yet, nothing could be further from the truth. As I mentioned above, the mediocre never quit on their own, and do you think it is really in the best interest of the company to hire candidates for whom lifetime employment and seniority-based promotion is a priority?
What is the current practice in your company? If you are not sure, check.
4. Let go of pay grades.
A vice president at a client company of mine was considering candidates for a senior sales leadership role. The candidate she wanted had achieved extraordinary results in his last company and was looking for the right opportunity to go to take him to his next level of success.
The candidate outshone all others in the vice president’s view. His salary requirement, however, was higher than the industry average. More importantly, the kind of results she expected he could deliver were also well above industry norms and would deliver ample return on the salary differential—well over one-hundred to one. Certainly, the company could justify and afford the higher salary. The vice president chose him.
However, HR intervened and nixed the vice-president’s choice, citing the candidate’s salary requirement as “well above industry norms,” and as exceeding the company’s pay grades. While attempting to renegotiate compensation, the candidate walked away. He was confident that another company would recognize his value and meet his requirement, and a competitor did.
The second choice candidate whose salary was within industry averages accepted the offer of employment. Like his salary requirement, his business results were also average, albeit within industry norms. HR considered this a victory. The vice president did not.
People are not commodities—at least should not be—and treating them as such only drives your best candidates for employment away. Click To TweetWhat are the priorities of your company when considering compensation, business results or something else?
What to Take On After Letting Go
As I mentioned at the beginning of this piece, the first step in growing a business is letting go. But then, what? In next week’s blog, I’ll talk about what to take on.
[:ja]ビジネスを育てるためにまずやるべきなのは、たとえ人材不足が叫ばれている最中であっても、何を削減するか決めることです。あなたの会社では現在の労働力不足を乗り越えるために、より多くの人材を雇ったり現社員が離職しないように尽力したりしていませんか。もうしそうであれば私からのこのアドバイスに耳を傾けて頂きたいと思います。ビジネスを成長させるためには、まず手放すことから始めましょう。何を手放せばよいのか、と思っていらっしゃるかもしれませんね。以下、手放すべきもののトップ４について説明します。
1. 凡庸な社員を解雇すること。
やるべきことと真逆であるように聞こえるかもしれませんが、あなたの会社が注目に値するような雇用主になるためには、凡庸な社員は解雇し、本当にできる人材のみを雇うべきです。そこのところは決して譲ってはいけません。
大してできない社員を雇用し続ける会社がよくその言い訳に使うのは、代わりになる人材がいない、とか、新しい人材を探すことが困難だと思われる、といったことです。しかし、本当に優秀な人材は、やはり同じように優秀な人々に惹きつけられるものです。ですからあなたの会社もできる人材に来て欲しいのならば、できない社員は解雇するべきなのです。
ある会社の部長の殆どは、内部にも外部にも才能のある人材が不足しているとこぼしていたのですが、そんな中で新しく入った営業部長は、仕事を始めるなり、彼女の部門の４分の３にあたるスタッフを解雇し、本当にできる社員だけを手元に残しました。そして人材不足の中、新たに優秀な人材を見つけることなど不可能だ、とこぼす人事部を横目に、さっさと空いたポジションを埋める素晴らしい社員を見つけたのです。
それだけではありません。できる社員は大体素晴らしいマネージャーへと育ち、素晴らしいマネージャーは優秀なスタッフを惹きつけるものなのです。これは東京にある外資系企業の法務部の部長の話ですが、彼女は人事部からあまり例外的なことはしないように、というアドバイスを受けていたにも関わらず、殆ど苦労することもなしに、空いていたポジションを優秀な社員で埋めてしまいました。
残念なことに、この逆の現象も見られます。凡庸なスタッフは大してできないマネージャーとなり、そのようなマネージャーはやはりできない社員を雇いたがる傾向があるのです。凡庸な人々は優れた人を脅威と感じる傾向があり、それ故に彼らは優秀な人材を避けてしまうわけです。
解雇することに伴う影響を気にしなくて良いとしたら、あなたはどのような人を解雇しますか。あなたの会社では、凡庸な人材に邪魔をされているせいで能力を発揮できていない優秀な社員がどのくらいいるでしょうか。もっと素晴らしい同僚やマネージャーと仕事がしたい、という理由から、就職を断ってしまった素晴らしい人材がいた可能性はありませんか。
2. やたら労働力を要するビジネスは、それがいくら利益を出している最中であっても、切り捨てること。
ここで私の言う労働力とは、価値を創造する為に必要な時間と労力のことを指しています。ある企業では、かなり分散した小売市場で製品の販売を行なっていました。このビジネスは利益を出していましたし、会社自体も長年成功を収めていたと言えます。しかし顧客へサービスを提供するには、大規模な営業チームへの負担が必要であり、結局は社が提供するより価値の低いものしか売れなかったりすることもしばしばでした。
ところがこの会社は、最近になって企業向けの新しいビジネスを始め、価値の最も高い製品を大量に販売することに成功しました。仕事の能力が高い少数の担当者がそれぞれ、大量のビジネスを管理することもできるようになったのです。
以前の分散した市場をターゲットとした販売とは異なり、新しいビジネスモデルでの企業向けに販売する能力は、大変ではありますし、そうそう見かけるものでもありません。しかしながら、そういったユニークな販売能力を持った人材は、まさに自分の能力が十分に活かせられるから、という理由から、そのようなビジネスに惹かれるのです。このやり方だと、分散市場を相手としたビジネスに比べ、担当者は少なくて済みます。そしてこの新しいビジネスを伸ばし、より少ない担当者によってより多くの利益を出しながら、小売業ビジネスの方を縮小することが可能になります。同時にこの会社は、将来、より労働力をかけずに価値の高いビジネスを見つけ、それに取り掛かることのできる能力を身につけていっています。
小売業ビジネスに営業スタッフを引きつけることは、それに比べるとずっと大変なことです。能力の低い営業分野の人材は確かに多くいますが、彼らに対する需要も多いので、営業ポジションをそのような人材で埋めることは容易ではありません。彼らは単に営業の仕事を求めているだけです。一方で能力の高い人材は、自分に相応しい営業の仕事を探しています。ビジネスの価値が高ければ高いほど、そして必要とされている労力が低ければ低いほど、あなたが必要としているような人材をより引きつけることができ、他の会社に取れれてしまう確率は低くなるものです。
あなたの会社では、かなりの労力がかかるのに、利益を出しているから、というだけで手放せないでいるビジネスはありませんか。できる人材が足りないから、という理由で、ビジネスを維持したり伸ばしたりすることに苦労をしていませんか。このような高価値のビジネスができたら、などと思うものはありませんか。ビジネスを成長させるには、まず手放すことです。
3. 年功序列制や終身雇用制を止めること。
年功序列制や終身雇用制を採用している企業の特徴は、しっかりした肩書きを持つ社員が多くいる一方で、いずれ中間管理職やシニアレベルのリーダーのポジションになるべき候補者が不足しているということです。
年功序列制も終身雇用制も、凡庸さの温床となります。よっぽどひどいことをしない限り、誰も解雇されることはありません。仕事ができない社員も勤労年数に応じて昇進できる一方で、優秀な社員はそのようなチャンスも許されず、自分の順番が来るのを待つしかありません。野心を持つできる社員であれば、他の仕事が見つかるかどうかなど心配する必要もないので、とっとと会社を辞めてしまいますが、できない社員となると他の仕事に就ける自身もなく、最後まで会社に忠誠を尽くし、才能のある人材が不足しているという状況をさらに悪化させることとなってしまいます。ですからできる人材の不足の理由というのは、実は会社の体制そのものが作り出しているわけで、先にも述べた通り、凡庸な社員ばかりの会社には、優秀な人材は応募してきません。
私が知っている会社にもそのような状況に陥っていた会社があったのですが、その会社の人事部長に年功序列制と終身雇用制の廃止を勧めたことがあります。皮肉なことに、その時の彼女の答えは、保証なしでは現在いる社員は辞めてしまい、新しい日本人社員に来てもらうのはもっと大変になる、というものでした。しかし、これ程間違った考えはありません。先に述べた通り、できない社員は決して自分から辞めることはありません。大体考えてもみてください。終身雇用制や年功序列制が大切だと考えるような人材を雇うことが、本当に会社のためになるでしょうか。
あなたの会社では現在、どのようなやり方を行なっていますか。確信がないのであれば、確認してみてください。
4. 給与体系をなくすこと。
私のクライアントである企業の副社長の話です。彼女はある時、シニアレベルの営業ポジションのための人材を探していました。そして彼女が採用したいと考えたのは、以前の会社で素晴らしい業績を上げ、さらなるステップアップのための機会を探している男性でした。
彼女の目から見て、この男性は他の応募者からずっと抜き出ていました。しかし彼が希望する給与は、業界の平均額を上回るものでした。しかしそれより重要と思われたのは、彼が出せると予想される業績もまた、業界の平均をずっと上回るもので、彼の求める給料の高さを鑑みても、その１００倍に値する程度の見返りが見込める程と考えられました。ですから会社としてもその給料を払うだけの価値はあるのです。そしてこの副社長は彼を雇うことを選びました。
ところがここに首を突っ込み、副社長のリクエストを拒否したのが人事部です。その理由は、この男性の希望する給料が「業界の標準給料よりかなり高い」というのと、社の給与体系にも沿っていない、というものでした。そこでまた会社側は給与の相談をしようと試みたのですが、そのようなことをしている間に彼は去ってしまいました。彼にはこの会社以外に自分の価値を理解して自分が希望する給与を払ってくれる会社がある筈だという自信があり、実際、競争相手である企業に就職してしまったのです。
そのような事情から、この会社は２番手であった候補者を雇うこととなりました。彼の給与は業界の平均並みのものでしたが、同時に彼が出せた業績もまた、業界でまあよしとされる程度の平均的なものでした。人事はこの状況に満足でしたが、副社長にとっては逆でした。
人材は商品ではないし、少なくともそのように扱われるべきではない。人をそのように扱えば、あなたのビジネスに優秀な人材を引き寄せることなどできなくなる。 Click To Tweet給料やビジネス業績といったものを見る際に、あなたの会社にとって大切なものはなんですか。
手放した後にやることとは
最初に述べた通り、ビジネスを育てるために最初にやるべきことは、手放すことです。ではその次のステップは何でしょうか。来週のブログには、何に取り掛かるかについて書きたいと思います。
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