[:en]Culture Change Manifesto[:ja]企業改革宣言[:]

[:en]I define culture as norms of behaviors based on shared beliefs. When a leader says he or she wants to change the culture of his or her company, the ultimate goal is always to change norms of behaviors.

If I want to understand the culture of a company, all I need to do is observe which behaviors are encouraged and rewarded, which are discouraged and penalized, and which are the behaviors to which people are indifferent. I can understand the beliefs that drive those behaviors by asking questions.

In Japan, leaders of companies at times claim that Japanese culture impedes or undermines their ability to create the company culture they want. However, nothing could be further from the truth. Any leader in any country can impose the culture he or she wants for his or her company, no matter the nationality or company history.

1. Japanese culture does not matter. It’s company culture that counts no matter the country. No company culture needs to be shackled to the norms of a country’s culture. Look at Japanese companies like Rakuten, Softbank, Cyberdyne, and Fast Retailing. They are exceptional companies whose cultures defy what many consider Japanese corporate cultural norms.
2. Cultural sensitivity impedes culture change. It’s cultural sense-making that you want. In being culturally sensitive, you use your understanding of the culture to adapt your behavior to those around you. Cultural sense-making means that you use your understanding of culture to change the behaviors of those around you through your own behavior. Sensitivity is passive, whereas sense-making is active. CEOs like Rakuten’s Hiroshi Mikitani and Fast Retailing’s Tadashi Yanai have created extraordinary company cultures by making cultural sense. You can too.
3. Forget mindset. Change process first, and mindset will follow if you do it right. Mindset is nothing more than “What works for me, what doesn’t work for me, and what does not matter.” There is nothing more persuasive in changing mindset than trying something new that works and brings success. If you want to change mindset, start with changing process first.
4. The most successful companies everywhere defy cultural norms, not emulate them. Exceptional companies in the United States, like Apple and Google, have company cultures atypical of companies around them, and even defy cultural norms in the United States. The same is true of Rakuten, Softbank, Cyberdyne, and Fast Retailing in Japan. Excellence is always exceptional.
5. Behavior change leads culture change, not the other way around. Rakuten CEO, Hiroshi Mikitani, has created a culture of global business by imposing on all staff to use English as lingua franca for the business. Shiseido CEO, Masahiko Uotani, is following suit. The most successful leaders do not wait for culture change. They simply impose the behavior change that makes the culture they want.
6. Culture change is a strategic top-down initiative. Culture is for a leader, and for the leader alone, to impose from the top. It is not something that can be delegated to HR, or developed by consensus from the bottom up. Doing so makes your business subject to the whims of whatever is prevalent in the environment, which is never optimal nor necessary. You make your culture, or otherwise the culture of others, makes you.
7. Seek trust first, and commitment to culture will follow. The greatest impediment to commitment is perceived personal risk. Remove risk, and you can accelerate commitment. For example, the most successful CEOs I personally know suspend typical penalties for a temporary drop performance that comes with any change as people adapt. However, they insist on adherence to new behaviors as non-negotiable. Behavior change always leads to culture change, and as people experience success, mindset changes too.
8. Successful leaders change culture to match their own leadership style, not the other way around. One of the most successful international CEOs I know who has lead companies for his global firm in France, Russia, India and Japan has maintained a consistent leadership style in each country. In the Japan business, shortly after taking the helm, he changed processes, removed bureaucracy, broke down hierarchical barriers, fired non-performing staff, and aggressively hired internationally-minded graduates. He molded the company culture to match his leadership style rather than adapt his style to local culture, as he had done in every other country where he has lead a business and will continue to do so after he moves on.
9. Cultural affection is no medium of exchange for cultural respect. Any change you want to impose on your company will cause disaffection from at least some staff, and that includes changes that are viewed as violating cultural norms. You can never gain respect for the culture you wish to create through appeasement of naysayers. You will only lose the respect of your most ardent supporters and those who are on the fence. Your most vocal naysayers will never respect you or the culture you want to create no matter what you say or do, no matter how much you acquiesce to their demands. Prioritize the culture you want to impose. Those who are on the fence will go in the direction the wind blows, and your supporters have always been with you to begin with. Let the naysayers adapt or go.
10. Countries don’t make culture, leaders do, and so can you if you want to. Your peers have already succeeded with resounding success. You can do the same.

[:ja]私は、文化とは共通の考え方に基づいた行動様式の規範である、と定義しています。会社のリーダーが、企業文化を変革したいと言う時、その究極の目的は常に行動の規範を変えることにあります。

私は、企業文化を理解しようとする時には、単に、その会社ではどのような行為が奨励されたり見返りを与えられたりしているか、また逆に抑制されたり処罰の対象とされている行動は何か、そして無関心の対象となっている行動はどのようなものかを観察します。そしてそのような行動の元となっている考え方は、色々質問をすることで理解できるのです。

日本の企業のリーダーの方々が、日本文化のせいで、自分が理想とする企業文化の創成がなかなか進まなかったりうまくいかなかったりするとおっしゃるのを、時々耳にします。しかしこれは事実とは全然異なります。国籍や会社の過去に関わらず、どんな国のどんなリーダーでも、自分の会社に自分が理想とする企業文化を強要することは可能なのです。

1. 日本文化は関係なし。どこの国であろうと、大切なのは企業文化である。企業文化が国の文化規範に束縛される必要はありません。楽天、ソフトバンク、サイバーダイン、ファーストリテイリングといった日本の企業を思い出してください。これらの素晴らしい企業は全て、いわゆる日本企業の伝統的規範に従ってはいません。
2. 文化に対して過敏になることが、文化改革を妨げる。必要なのは文化センスを創り上げること。文化に敏感であると、自分がどのようにその文化を理解しているかに基づいて、自分の行動様式を周りに合わせようとしてしまいます。文化センスを作る、ということは、文化の理解に基づき、自分の行動を通して周りの人々の行動を変化を行うということです。敏感アプローチの方は受動的ですが、文化センスを創造するというやり方は積極的です。楽天の三木谷浩史氏やファーストリテイリングの柳井正氏はこの文化センスを創造することで、素晴らしい会社を作り上げました。これはあなたにもできることです。
3. マインドセットなど気にするな。まずプロセスの変革をうまくやれば、マインドセットは自然とついてくるものである。マインドセットとは単に、「自分にとってうまくいくこと、うまくいかないこと、どうでもいいこと」です。新しいことにトライし、それがうまく成功することほど、マインドセットを変えるのに説得力のあるものはありません。マインドセットを変えたいのであれば、まずプロセスの変革を行いましょう。
4. どこの国でも、特に成功している企業というのは、文化規範を見習うのではなく、従うことをやらない。アップルやグーグルといった米国の優良企業は、その企業独特の企業文化を持っており、アメリカの文化規範に従わない面さえあります。同じことは日本の楽天やソフトバンク、サイバーダイン、ファーストリテイリングといった企業でも言えます。素晴らしい企業はいつでも普通とは異なるのです。
5. 行動変革が文化変革を導く。その逆ではない。楽天のCEO三木谷浩史氏は、英語を社内の共通言語として全社員に強要することで、グローバルビジネスの文化を作りました。資生堂のCEO魚谷雅彦氏も同様なことを行なっています。本当にできるリーダー達は、文化が自然と変わることを待ったりはしません。単に自分が望む文化を創り出すための行動様式を強要するのです。
6. 文化改革は、戦略的なトップダウンのイニシアチブ。企業文化とは、リーダーだけが責任を持って下の社員達に強要するものです。人事に任せたり、社員達の同意に基づいて作られたりするものではありません。そのようなことをすれば、ビジネスがその時その時の雰囲気に左右されてしまうことになり、それは効果的ではないし、また必要でもありません。自分で文化を創り出しましょう。さもなければ他人の文化に自分がはまってしまうこととなります。
7. まず信頼を求めること。そうすれば文化へのコミットメントはついてくるものである。コミットメントに対する最大の障害は、個人リスクと判断されることです。ですから、そのリスクを除外すれば、コミットメントを迅速に得ることができます。私の知っている優秀なCEOの方々は、社員が変革に順応する際にまず起こる一時的な業績低下が見られると、通常のペナルティは課しません。しかしながら、その変革が必要としている新しい行動様式については、必ず順守させます。行動の変化は常に文化改革をもたらし、社員が成功を目の当たりにすることで、マインドセットも変わっていくのです。
8. できるリーダーは、自分のリーダーシップスタイルに合うよう、企業文化を変える。その逆ではない。大変成功しているある国際企業のCEOはフランス、ロシア、インド、そして日本で会社のトップを勤めた経験がありますが、どの国でも、同じリーダーシップスタイルをとってきました。日本ビジネスを任された時は、すぐにプロセス改革に着手し、官僚制度の除去、階級の壁の撤廃、業績の上がらない社員の解雇、グローバルビジネスに適した考え方を持つ新卒生の積極的な採用などを行いました。現地文化に合わせるのではなく、企業文化を自分のリーダーシップスタイルに合ったものに変えたのです。これまでに仕事をした国でもそうしてきましたし、この先もそのやり方は変わらないでしょう。
9. 文化への愛は、文化に対する敬意の代価ではない。企業改革を強行しようとすると、必ず少なくとも何人かの社員から文句がきます。文化規範を無視している言われるような改革もあるでしょ。しかし、反対する人々に従ってしまえば、自分が創り出そうとしている文化に対して敬意を持ってもらうことはいつまでたっても無理です。そのようなことをすれば、あなたの熱心なサポーターや様子を伺っている人たちをも失ってしまうでしょう。あなたに明らかに反対している人たちは、あなたが何を言おうと、何をしようと、どれだけ自分たちの要求を飲んでくれようと、あなたに、そしてあなたの創り上げる文化に敬意を持つことはまずありません。あなたが作り上げたい文化を最優先させましょう。様子伺いに回っている人たちは、風の吹く方向へと流れるでしょうし、あなたのサポーターの人たちはもともとあなたの側にいてくれているのです。反対する人たちには、新しいやり方に慣れてもらうなり、それが嫌なら去ってもらえばいいのです。
10. 国ではなく、リーダーが企業文化を作るのである。これはあなたにもできることである。これは既に多くのリーダー達が実行し、大きな成果をあげていることです。あなたにもできるはずです。

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