[:en]Japan, Rotten to the Core? No.[:ja]日本の企業文化が芯まで腐敗しているというのは間違いである[:]

[:en]When you hear of malfeasance in American companies like Equifax, Wells Fargo, Valeant, Countrywide Financial and Washington Mutual of subprime mortgage crisis infamy, and even Enron, no one questions whether or not something is rotten in the whole of American corporate culture.

So, why should we think differently when it comes to corporate malfeasance in Japan?

Kobe Steel’s recent scandal, in which we have learned of falsification of performance data of steel supplied to manufacturers in Japan and around the world, is yet another in a series of Japanese company scandals, which has caused many people to question yet again whether or not something is rotten at the core of Japanese corporate culture. I was asked this very question in a live television interview on Bloomberg Asia-Pacific’s Markets program. You can watch the video right here:

It’s not about Japanese corporate culture that we should be concerned, because there is no such thing as a single “Japanese corporate culture.” There is however something likely very wrong with Kobe Steel’s culture.

Many might argue that Kobe Steel is a Japanese company with a “Japanese” corporate culture. However, a monolithic Japanese corporate culture simply does not exist. Fast Retailing (purveyors of the Uniqlo brand), Cyberdyne, Softbank, Ryohin Keikaku (purveyors of the Muji brand), and Japan Airlines are all companies just as Japanese as Kobe Steel. Yet all have corporate cultures vastly different from that of Kobe Steel. In fact, each of the companies I named has a corporate culture distinct from the others despite all being Japanese, and as far as we know, none have committed malfeasance similar to that of Kobe Steel.

Ascribing blame to Japanese corporate culture for illicit and illegal activities is not just offensive to the vast majority of people in businesses in Japan who operate within the rules and contribute value to the world, it’s dangerous because it ignores root cause. Without understanding root cause, no problem can be remedied. Blaming Japanese corporate culture becomes a scapegoat and an excuse for doing nothing. After all, no one person can single-handedly change Japanese culture. For a business leader to ascribe the cause of malfeasance in his or her own company to Japanese corporate culture is the worst kind of abdication of individual leadership responsibility.

If you want to understand the root cause of malfeasance at Kobe Steel or at any other company, look to the behavior of managers and staff in the organization from the top on down.

I was once asked to do just that for a different business. The CEO of an engineering company called me in to investigate the root cause for lapses in safety protocols that had led to a number of serious accidents. The CEO was confident I would find fault with frontline staff as forgone conclusion even before I began the investigation. Instead, I found that managers in the business were subtly and at times not so subtly pressuring staff to skirt safety protocols in order to boost business results. The practice had gone on for decades to the extent that the majority of middle managers who had come up through the ranks had never known any other way, and many had even been complicit. The behavior went all the way to the top.

After calling them out, the CEO and other senior executives protested, claiming this kind of malfeasance was “standard practice” in the industry in Japan and a necessary evil to be profitable. However, that reasoning simply didn’t wash. A competitor company in Japan that my client company had recently acquired exhibited no such practices and was profitable.

Though often cited as an excuse, Japan is never the root cause of whatever may ail a business in Japan. It is always something else that is within the realm of control of the business’s leader. No business leader is ever at the whims of whatever he or she may see as the prevailing culture in the country. Any business leader can and should impose the corporate culture he or she wants for his or her company, no matter how culturally unconventional. Rakuten CEO Hiroshi Mikitani imposed a culture of global business, requiring English capability of all staff as a prerequisite to remain employed—unthinkable in Japan with its tradition of lifetime employment and notoriously wide-spread aversion toward foreign language. McDonalds Japan CEO Sarah Casanova, who in four years completely turned around the business and possibly even saved the company, busted entrenched hierarchy and imposed a flat organization when it came to innovation, by putting a junior staffer with a great idea in charge of a reform initiative for coming to her directly after being stymied multiple times by her immediate managers. As Japan Airlines CEO, Kazuo Inamori, also led a remarkable Japanese business turnaround. Inamori imposed a Buddhism-based business philosophy on everyone in the company, down to obligatory education sessions. He was adamant that the staff must be happy, as opposed to the storied self-sacrificing, self-effacing hallmarks of salaryman stoicism. Godiva Japan CEO Jérôme Chouchan imposes a business philosophy based on Kyudo or Japanese archery, in which just hitting the target is not enough to score the point. You also have to have proper form. There is no tolerance for poor form at Godiva Japan, even if you do hit business targets, unlike at Kobe Steel. And what could possibly be more quintessentially Japanese than Kyudo? Godiva Japan doubled its sales in five years in a declining market. None of these leaders paid any heed to concepts of what typical Japanese corporate culture is supposed to be while imposing the culture they wanted for their respective businesses, each with resounding success.

However, imposing a corporate culture to improve business performance, like Mikitani, Casanova, Inamori and Chouchan did, and reforming a culture to eradicate illegal and illicit behavior are not the same thing. In the former, a leader can lead the change. In the latter, a leader has lost the ability to lead reform with any kind of credibility. It is not possible to simply claim you have found religion and start afresh. To achieve real change in the case of malfeasance, leaders must be replaced, and that includes mid-level managers who have been complicit.

For Kobe Steel, this will be a hard pill to swallow. We have so far learned that falsification of data goes back at least ten years, and was not isolated to one division. Like the company I had investigated, this implies that many managers who have come up through the ranks have at best been aware of the practice and at worst been complicit, not implausibly including CEO Hiroya Kawasaki. Kobe Steel likely has multiple generations of mid-level managers whose experience in how to succeed in business is based on how to cheat. If you were a cyclist, would you want to be coached by Lance Armstrong? How many staff do you think would look up to and want to be mentored by a complicit manager at Kobe Steel? If you were a CEO, would you want such managers leading staff? If you want to drive away the best people in your business, coddle the mediocre.

Kobe Steel issued a statement that even though their product was not up to spec, it was still sufficiently safe and there have been no accidents. I wonder how many complicit managers rationalized what they were doing in this way. For the current leadership of Kobe Steel to believe that this is an acceptable response to the public indicates not just arrogance, but deliberate myopia. How many accident investigations over the past decade may now need to be reopened to understand cause? Do you believe the current leaders who approved the statement can possibly be part of the reform effort?

The relatively recent raft of Japanese corporate scandals that have come to light—FujiFilm, Toshiba, Takata, Mitsubishi Motors, Nissan—make it appear as if there is something wrong with Japan. Yet have you considered that maybe this is because there something right with Japan? Are we seeing more of these scandals in the news because of increasing transparency, less tolerance for malfeasance, and greater expectations from business leaders and how their companies contribute to the society in which they thrive? And while Japanese governance regulations may lag behind, are we not seeing a convergence of expectations worldwide as to what constitutes the minimum norms of behavior of companies and the people who lead them? When the “high speed” Acela train departs New York’s Penn Station twenty-five minutes late, everyone grumbles but no one takes notice. When a Shinkansen departs Tokyo Station twenty-five minutes late, it makes the national news. Does that mean that there is a problem with high-speed trains in Japan that does not exist in the United States?

So what can be done to prevent or at least reduce corporate malfeasance in the future? Some have argued that the root cause of corporate malfeasance in Japan is lax governance regulations, and that the remedy is in strengthening them. I agree that governance in Japan ought to be improved. However, governance is not the root cause of malfeasance. Rather, it is the last defense against it. Note that the strength of governance regulations in the United States and Germany did nothing to stop malfeasance of Wells Fargo and Volkswagen respectively. No matter how strong governance is, there will always be malfeasance.

It is not the strength of governance that will solve the problem of corporate malfeasance. Rather, it is the strength of leadership, and in particular the strength of character in business leaders. What I mean by character is the resolve to stick to one’s principles even when there is an immediate penalty, no matter how harsh, in doing so. For example, Olympus CEO Michael Woodford called out the malfeasance he discovered despite the immediate hardship it caused him personally. Many of the Wells Fargo employees who refused to fabricate sales to customers or attempted to speak up not only lost their jobs, but were penalized with a black mark on their official records making it impossible for them to get another job in the finance industry. That kind of tenacity to uphold one’s principles demonstrates strength of character.

The only people who can strengthen business leadership capability for the future are business leaders now. Leaders are not trained. They are cultivated over time by the leaders above them. The most successful companies I know have leaders who have imposed a culture that includes two specific aspects that help with the cultivation of the next generation of leaders. First, failure is treated as learning. People are rewarded for good ideas that don’t work so that the right behaviors have just as much importance as good business results. Failure ceases to be seen as something to be avoided at all costs, like say, for example, fabricating performance data to avoid some immediate failure or penalty. Instead, failure is viewed as an inherent part of any successful business.

Second, there is no tolerance for illicit or illegal behavior of any kind, no matter how small the impact. So for example, a top-selling salesperson who cheats on business expense reporting for personal gain must be terminated. That not only roots out illicit behavior in the business, but it forces development of strength of character of the manager to whom the salesperson reports. Managers I know who have had to fire top-performing staff for illicit behavior often worried about loss of sales and disruption in customer relationships. Managers of lesser character balk, give the staff person a pass and move on, signaling to everyone privy to what happened that illicit behaviors are acceptable in the company. What kind of leader do you think that staff person will become when promoted and given his or her own staff to manage?

If you are a business leader now, what are you doing to impose your culture? The quality of future leaders in your business depends on the culture you create now, and may even help avert what happened at Kobe Steel and other companies.

And what of Kobe Steel? Kobe Steel’s board has some tough decisions to make. I’ll go long on Kobe Steel should leaders complicit in malfeasance be removed from the business, all the way to the top, and the new leader imposes a culture that cultivates strength of character. I’ll go short on Kobe Steel for anything less.

Connect with me in Tokyo at this unique live event on Wednesday, November 15th, 2017, with Japan CEO Antony Strianese of global Italian food giant Barilla.

[:ja]エクイファクスやウェルズ・ファーゴ、バレアント、カントリーワイド・ファイナンシャルやワシントン・ミューチュアルがサブプライムローンの危機に関して悪名を馳せた時も、エンロンの不正が告発された時も、それがアメリカ企業文化が腐敗していることに起因しているなどと言った人は誰一人としていませんでした。それなのに、日本で企業の不正行為が発覚したら、それを日本企業文化に繋げようとする人が出てくるのは何故でしょう。

神戸製鋼所が、日本国内外の製造会社に供給する自社鉄鋼製品のデータ改ざんを行っていた、という事件が明るみになりました。似たような事件がここのところ日本で立て続けに起こっており、やはり日本の企業文化はすっかり腐敗してしまっているのではないか、という議論がまた頭をもたげているようです。アジア太平洋版のブルームバーグも１０月１１日の生テレビ番組Marketsでこの問題を取り上げ、私もその中でインタビューを受け、意見を求められました。

決まった「日本企業文化」などというものは存在しません。ですから日本企業文化を問題視するべきではありません。しかしながら、神戸製鋼の企業文化に大問題があることに間違いはありません。

神戸製鋼は日本の企業文化に則った日本の企業である、と見ていらっしゃる方も多いでしょう。しかし、全体に行き渡っている共通の日本企業文化など、ありません。ユニクロで知られているファーストリテイリング、サイバーダイン、ソフトバンク、無地ブランドの良品計画、そして日本航空などの会社は全て神戸鉄鋼と同じく日本の会社です。それにも関わらず、これらは全て神戸鉄鋼とは全然異なる企業文化を持っています。実際、ここに挙げた全ての企業には日本企業でありながら、それぞれ異なるユニークな企業文化があり、少なくとも私たちに見える範囲では、神戸鉄鋼が行ったような不正は働いていません。

不正、不法な行為を日本の企業文化のせいにするのは、日本で真っ当なビジネスを法に則って行い、世界に貢献している大半の企業に対して失礼なだけでなく、危険性をも含んでいます。それは問題の根本的な原因を無視しているわけですから。本当の原因を理解することなしに問題を解決することはできません。問題を日本の企業文化のせいにしてしまえば、それが身代わりの理由となり、「仕方ない」で済まされてしまう言い訳となってしまうのです。日本の文化を一人の力で変えるなどということは無理ですね。企業のリーダーが自社で起こった不正を日本の企業文化のせいにするなどというのは、自分自身のリーダーとしての責任を放棄する最悪のやり方です。

国が企業文化を形成するわけではない。それはリーダーがやること（あるいはやり損ねること）である。 Click To Tweet国が企業文化を形成するわけではありません。それはリーダーが造るもの、もしくはリーダーがちゃんとやらないせいでできてしまうものです。神戸鉄鋼やその他の企業で起こった不正を理解したいのであれば、その企業のリーダーからスタッフレベルの社員に到るまで、その態度について見てみるべきです。

私も以前、ある企業から同様の依頼を受けたことがあります。そのエンジニアリング企業のCEOから電話をもらい、「多々起こっている重大事故の原因となったと考えられるのは安全確認手順がちゃんと守られなかったからと考えられるが、その根本的な原因はどこにあるかを調べて欲しい」と頼まれたのです。このCEOの方は私が調査を開始する前から、問題の原因は現場スタッフにあると考えていました。しかし私の調査で明らかになったのは、マネージャーが業績を上げるために、安全手順を無視するよう、さりげなく、またある時は露骨にスタッフに圧力をかけていたということでした。このやり方は何十年も続けられてきており、下から上がってきた中間管理職の人々はそれが普通であると考えているような有様で、その多くはわかっていて共謀してさえいたのです。この考え方は上層マネージャーまで行き渡っていました。

これを指摘されると、CEOも上層役員達も、こういった不正は日本では当たり前で、利益を出すためには必要なものだ、と抵抗しました。このような言い訳が通用するわけがありません。実際、この企業が最近買収した日本のライバル社にはそのような不正は見られず、しかも利益を出していたのです。

このように日本の企業文化が言い訳に使われることはしばしばありますが、それが日本の企業の弊害の真の原因であることなど皆無です。原因は企業のリーダーがコントロールできる範囲にある何か別のものである筈です。国の文化と考えられることが理由でリーダーにはどうしようもできないことなどありません。ビジネスリーダーであれば誰でも、自分の望む企業文化を造ることができますし、またそうするべきなのです。たとえそれが国の文化に沿わないと思われるようなものであってもです。楽天のCEO三木谷浩史氏は、グローバルビジネス文化を社内で強制するために、社員が雇用され続ける条件として英語を身に付けることを要求しました。これは、終身雇用が当たり前とされ、外国語を苦手とする人が多いことが有名な日本では考えられないことです。日本マクドナルドのCEOサラ・カサノバ氏は、あるスタッフが直属の上司に素晴らしいアイディアを何度も拒絶された後に自分に直接掛け合ったきたことを評価し、彼女に改革プロジェクトを任せるなど、イノベーションに関してはそれまで重視されていた階級を取っ払ってフラットな企業を強要するといったことを行い、傾きかけていた同社を４年で立ち直しました。日本航空のCEO稲盛和夫氏もまた、日本の企業の変革を見事に行った経営者です。稲盛氏は社員全員に仏教に基づいたビジネス哲学を要求し、それは関連クラスをとることを義務とするなどといったものさえ含まれていました。彼の考えでは、社員はサラリーマンの美学の象徴とされていた自己犠牲、謙虚さなどを重要とするのではなく、何よりも幸せであるべきだとという強い考えを持っていたのです。ゴディバジャパンのCEO、ジェローム・シュシャン氏は日本の弓道に基づいたビジネス哲学を社内に取り入れています。それはポイントを取るにはターゲットに当てるだけでは不十分であり、正しい姿勢を保つことも必要である、という考え方です。神戸鉄鋼との大きな違いは、ビジネス上の利益を出しても、その姿勢が正しくなければゴディバでは許されない、という点です。弓道ほど日本的なものが他にあるでしょうか。ここに挙げたリーダーの誰一人として、自分の会社に自分の求めている企業文化を作り上げる上で、典型的な日本の企業文化の概念などを気にした人はおらず、それでも皆、素晴らしい成功を収めています。

しかし、三木谷氏、カサノバ氏、稲盛氏、そしてシュシャン氏が行ったように、ビジネス実績を上げるために企業文化を取り入れることと、違法、不正なやり方を無くすために文化リフォームを行うことは別物です。企業文化を創り出す場合は、リーダーが変革を導くことができます。しかし後者の場合、リーダーが信頼を得て改革を推進することはできません。単に新しい宗教を見つけたので最初からやり直したい、などと言っても無理なのです。不正があった場合に真の改革を行いたいのであれば、リーダーはもちろん、その不正に関わっていた中間管理職レベルの人たちも総入れ替えされるべきです。

神戸鉄鋼にとって、これは受け入れがたいことでしょう。これまでにデータ改ざんは１０年以上行われてきたこと、そしてそれは社内の限られた部門以外でも行われてきたことが明らかになっています。私が調査を行った会社と同様、昇進を繰り返して今の地位に至ったマネージャーの多くが不正について少なくとも気づいていたことや、共謀さえしていたことは想像に難くないですし、CEOの川崎博也氏の耳に届いていたこともあり得ると思われます。神戸製鋼には、ごまかしをすることでビジネスを成功させるような方法をとってきた何代にもわたる中間管理職の人々がいる可能性も高いでしょう。例えば、スポーツとして自転車をやっている人が、ランス・アームストロングに師事したいと思うでしょうか。神戸製鋼でも、不正を行ったマネージャー達を尊敬し、彼らのもとで学びたいと思う社員がいると思いますか。あなたがCEOであれば、社員をそのようなマネージャーの下で働かせたいですか。社内の最高の人材を失いたいのであれば、凡庸な社員を甘やかせば良いのです。

神戸製鋼の声明によると、問題の製品のスペックは正しくはなかったけれども、まず安全性に問題はなく、事故を起こすようなことはない筈だとのこと。マネージャー達の何人が、この内容を言い訳に使って不正に加担していたのだろうと考えると、ぞっとします。神戸製鋼の現在のトップ達がこのような内容の声明が受け容れられると考えていること自体からも、彼らの傲慢さ、先見の明のなさが感じられます。過去１０年間に起こった事故について、原因を究明するために調査のし直しが必要となるものも出てくるでしょう。上記の声明を出すことを認めるような現在のリーダー達に、会社の改革を任せることができると思いますか。

富士フィルム、東芝、タカタ、三菱自動車、日産自動車と、日本ではここのところ立て続けに企業における事件が明るみになり、そのせいで日本自体に問題があるのではないかと考えられるきらいがあるようです。しかし、見る目を変えれば、日本が正しいことを行っているからこそこういった問題が浮上してきた可能性もあるとも思えないでしょうか。私たちがこのようなニュースを目にするようになった理由は、企業の透明性が上がってきたり、不正に対する許容が認められなくなったり、ビジネスリーダーや彼らの企業の社会への貢献度がより多く求められるようになったからとも考えられませんか。確かに日本の管理規制にはまだまだ問題があるかもしれませんが、世界的にも、企業やそれをリードする人たちに求められる最低の態度、行動様式の基準のは世界的にも一致してきたように思われます。特急列車アセラエクスプレスがニューヨークのペンシルベニア駅を２５分遅れて出発すると、乗客はブツブツ言いますが、ニュースになどなりません。でももし日本で新幹線が東京駅を２５分遅れて出発したとなると、日本では大きなニュースとして取り上げられるのです。だからと言って、日本の高速列車で起こるような問題がアメリカでは起こることがない、という訳ではありませんよね。

では、この先、企業における不正を無くす、あるいは少なくとも減少させるためには、どうすれば良いのでしょうか。日本の企業不正の根にあるのは政府による規制が緩いということであり、その規制をもっときつくすれば不正は減る、という味方があり、私も政府規制を改善する必要があるという点には賛成です。しかし、規制は不正の大元の原因ではありません。逆に不正を取り締まるための最後の砦として存在するものです。考えてもみてください。アメリカもドイツも厳しい規制を強いていますが、それでもウェルズ・ファーゴやフォルクスワーゲンの不正を止めることはできませんでした。規制レベルをどれだけ上げたとしても、不正というものはなくならないのです。

企業不正問題を解決できるのは、規制の強さではありません。それはリーダーシップの強さであり、さらに特定すると、ビジネスリーダーの人格の強さと言えます。ここで私が言う人格とは、たとえすぐに何かしらのペナルティがあることが見えていても、またそのペナルティがどれだけ大変なものかとわかっていても、自分の信じた道を貫く意志のことです。例をあげましょう。オリンパス社のCEOマイケル・ウッドフォード氏は、自分自身にすぐに火の粉が降りかかることがわかっていながら、社内での不正を発見してすぐにそれを公にしました。セールスを捏造することを拒んだり、問題を公にしようとしたウェルズ・ファーゴの社員の多くは、職を失っただけでなく、履歴書に汚点ができてしまったことで金融業界で新たな仕事を得ることがほぼ不可能な状態に陥らされました。このような自分が正しいと思ったことを貫ける不屈の精神は、人格の強さを表していると言えるでしょう。

将来ビジネスのリーダーシップ能力を強化できる人とは、現在のビジネスリーダーだけです。リーダーとは訓練して育てられるものではありません。彼らは自分の上にいるリーダーから学ぶことによって、時間をかけて成長するのです。私が知っている中でも成功しているビジネスのリーダー達は、自社の企業文化の中に、次世代リーダーを育成していくために、二つの面を取り入れています。一つ目は、失敗は学習の機会として捉えるということ。良いアイディアはそれが例えうまくいかなくとも評価されます。それはつまりビジネスで結果をだすと同じくらい正しい姿勢が重要と見なされているということなのです。こうすることで失敗はなんとしてでも避けるべきこと（例えば目の前の失敗や罰を避けるためにデータを改ざんする、など）と言う考えが無くなります。代わりに失敗はビジネスを成功させる上で起こって当たり前のもの、と見られるのです。

二つ目は、いくら影響が小さいものであれ、不正、違法な行動は、絶対に許されない、ということ。例えば、トップの営業担当者が個人的に利益を得るため経費を水増しして請求したりすれば、即解雇となります。そうすることで企業内の不正行為を根元から断つことになるだけではなく、その営業担当者の上に立つマネージャーの人格を強くすることにもなります。

トップ営業マンを不正行為のために解雇する羽目になったマネージャーの方々は、よく売上が落ちたり、顧客との関係にヒビが入ったり、といったことを心配します。人格が強くないマネージャーほど解雇をためらい、不正行為を多めに見て、その結果周りの社員に、この会社では不正行為をしても大丈夫、という考えを受け付けてしまいます。このような社員がいずれ昇格して部下を持つマネージャーになったら、どのような行動をとると思いますか。

あなたがビジネスリーダーであるのなら、自分の描く企業文化を作り上げるために何を強要していますか。あなたのビジネスの未来のリーダーの素晴らしさは、今、あなたが創り上げている企業文化が左右するのです。またその文化が、神戸製鋼やその他の企業に起こってしまった問題が自社に起こることを回避する助けともなるかもしれません。

さて、神戸製鋼はこれからどうなるのでしょうか。神戸製鋼の役員達はこれから困難な決断を下す必要があります。もし神戸製鋼が、今回の不正に加担していたリーダーを全て解雇し、新しいリーダーが強い人格を育むような企業文化を創り上げることに取り組むのであれば、私は彼らの株を買います。そういったことさえもできないのであれば、売り払ってしまうでしょう。

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スティーブン・ブライスタインは、東京をベースとしたコンサルティング会社（株）レランサの代表取締役社長である。最新著書は、Rapid Organizational Change (Wiley & Sons, 2017)。[:]