[:en]My father used to help people who set off explosions on the surface of the Earth. No, this was not for blowing things up. It is what is called “non-destructive testing” in hunting for oil. With the right kinds of sensors on the Earth’s surface and some sophisticated math, you can develop a image of the Earth’s interior many thousands of meters deep by interpreting the feedback of compression waves from the explosion.
Imaging the Earth using compression waves is complex in part because of refraction layers. What’s a refraction layer? A layer whose substance is distinct from the layer above it. Refraction layers change waves. The more distinct the substance of the refraction layer, the more dramatic the effect on the wave. A refraction layer may deflect a wave into oblivion partially or completely, change its direction and speed as it continues downward, or otherwise cause it to dissipate entirely.
Organizations have refraction layers too. Like setting off an explosion at the Earth’s surface, leading change from above propagates waves downward through management layers. The greater the difference in thinking, behavior and values from one layer of managers to the next, the greater the impact on the change effort as it propagates. A refraction layer in an organization can deflect a change effort partially or completely, sending it off into oblivion, or it can dramatically alter the its direction and speed. Sometimes, a refraction layer can cause a change effort to dissipate entirely.
One of the most common mistakes I see in change efforts in companies is the attempt to bypass a refraction layer. For example, a global ship services company in attempting to change the way its Japanese sales organization sells was reluctant to hold senior sales managers accountable for the changes.
“They have strong personal relationships with big clients,” an Asia-based senior director explained. “They have always sold in a specific way and it has worked for them, and they don’t want to change. I don’t want push those managers too hard, because I don’t want to jeopardize the sales they bring in even though this change what we need for future growth in the current business environment. So, we have focused our efforts on the more junior staff.”
However, the junior staff take their cues from the senior sales staff on how to sell and how to behave. In the end, none of the changes promoted by the leadership were adopted by junior staff, and the company continues to lose market share to competitors.
A Japanese client company of mine had a refraction layer in the heads of its several sales divisions. Most were resistant to the change promoted by the leadership. Previous attempts to bypass the division heads and focus only on changing the behavior of sales staff had failed. Desperate for change, the company’s leadership overcame its reluctance to deal with the division head layer. Some division heads were replaced and others were given support in handling the change. None were ignored. As a result, the behavior of sales staff changed and performance jumped.
Many Japanese companies inadvertently create refraction layers through systems of seniority-based promotion, whether formal or tacit. People who enter a company as graduates tend to move up through the ranks together over the years forming distinct layers, like layers of sedimentary rock in the Earth. Yet unlike the interior of the Earth, refraction layers in organizations are are not, well, set in stone. Managers can be changed, and they can be changed out. However, refraction layers whether imaging the interior of the Earth or propagating change through an organization cannot be bypassed or ignored.[:ja]私の父は、かつて、地表を爆破する人々の手助けをしていました。物を爆発する類いのものではなく、石油発掘のためのいわゆる「非破壊試験」と呼ばれるものです。地面につけた特殊なセンサーと込み入った計算を駆使し、爆破が生み出す圧縮波から得られるフィードバックを解釈することで、地底何千メートルまでもの内部画像を作り出すことが可能になります。
この圧縮波を利用した地底の画像化が非常に難しい理由のひとつに、屈折層があげられます。屈折層とは、それを形成している物質が、その上の層の物質と大変異なっている地層のことです。屈折層は波動に影響を与えます。屈折層の物質が特異であればある程、波動への影響は大きく見られます。屈折層は波動をそらして部分的、或いは100%未知の彼方へと送ってしまったり、下へと進む波動の方向やスピードを変えたり、まるっきり拡散させて消滅させたりすることさえあります。
組織の中にも屈折層は存在します。地上で爆発物に点火するように、トップから下される変化の指令は、いくつもの管理層を通り、下へと向かって伝わってきます。この管理層間の考え、態度、価値観の格差が大きければ大きいほど、変化の為の努力が広まるにつれ、その影響力も大きくなります。組織における屈折層は、変化に対する努力を部分的、或いは全体的に台無しにしてしまったり、忘れさせてしまったり、その方向やスピードを大きく変える力を持っています。時には変化についての戦略を、まるまる消滅させてしまうこともあったりします。
社内に変化をもたらそうとしている組織がよく犯す間違いのひとつに、この屈折層を通すことなく回り道をしようとすることが挙げられます。ある国際配送会社では、日本営業部門の営業方法を変えようとした際、シニア営業マネージャー達にこの変更を取り入れることについて関与させるのを渋っていました。
「シニア営業マネージャー達は、うちの大手の顧客と個人的に強く繋がっているんです。」とアジア担当のシニアディレクターは私に話してくれました。「いつも営業は決まったやり方で行われていて、それでずっとうまくいってたんです。だから彼らがこの変更を歓迎してくれるとは思えません。今彼らにいろいろ無理を言えば営業成績に影響がでるかもしれませんしね。今のビジネス環境の中でこの先成長をしていくのに変化を取り入れるのが必要だとはわかってはいるんですが、そんなわけでシニアではなく、もっと経験の浅い営業スタッフに焦点を当て、変更を実行してもらおうとしたわけです。」
しかしながら、後輩スタッフというのは大体、先輩の営業方法や態度を見て、学ぶ物です。結論を言うと、会社上層部が取り入れさせようとした変化は若手社員にも受け容れられることなく、この会社は競合相手にマーケットシェアを奪われ続けている状態です。
私のクライアントのある会社では、いくつかある営業部のトップ達が、屈折層となっていました。その多くは会社が取り入れさせようとする変化に抵抗を示していました。このトップ達を飛ばして、直接営業スタッフたちの態度を変えようと言う試みも、すでに失敗。それでもこの変化がどうしても必要だと感じていた会社の上層部は、面倒だと思う気持ちを抑え、営業部のトップ層に掛け合うことにしました。結果、その層の何人かは移動となり、変化を実行することとなったマネージャー達には、会社もサポートを行いました。誰も無視されるということはなかったのです。やがて営業スタッフの態度は改善し、営業成績もかなり向上しました。
多くの日本の会社では、公式、或いは暗黙に行われている年功序列制を通して、気付かぬうちに屈折層を作り出しています。学校卒業後、同時に入社した同期生というのは、何年もの間同時期に出世を繰り返しながら、独特の層を作りあげる傾向があります。沈殿作用でできる地底の層のように。しかし、組織の屈折層が地底の層と違うところは、石のように固まっている訳ではなく、変えることが可能であるところです。マネージャー達に見方を変えてもらうこともできるし、彼らを移動させることもできます。忘れてならないのは、地底の画像を作り上げる時も、組織に変化を広める場合も、屈折層をよけて通ったり、無視したりすることはできないということです。[:]
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