揺るぎない営業力：CEOラウンドテーブルより

先週、ザ・ペニンシュラ東京で開催したCEOラウンドテーブルで、私の著書『Indomitable Selling Capability（揺るぎない営業力）』の考え方を紹介しました。これは、今年執筆した7冊のうち5冊目であり、以前からずっと書きたいと思っていた本です。営業のテクニック、プロセス、手法に関する本は数多くあります。しかし、揺るぎない営業力を築くために何が必要なのかを、経営リーダーに直接語りかける本は見当たりませんでした。

話は、あるエピソードから始まります。関西に本社を置く企業の東京の小さな営業所で、営業マネジャーは、アポイントなしで訪問してきた営業担当者を、自分のチームの目の前でことごとく追い返していました。それなのに、自分の部下が見込み客を訪問するときには、相手に応対してもらうことを期待していたのです。神戸の本社にいるCEOがこの話を聞くと、ひどく驚きました。彼女自身は、訪問してくる営業担当者には必ず自分で応対していたからです。同じ会社にいる2人のリーダーが、異なる基準を示していました。東京の営業担当者たちは、日々目にしているリーダーの基準に従っているのです。

あなたの会社の営業担当者の基準を決めているのは誰でしょうか。営業マネジャーでも、人材開発（L&D）でも、人事（HR）でも、ましてや外部の営業トレーナーでもありません。あなた自身です。講演後には、解雇、ロールプレイ、モチベーション、そして専門家と注文を受けるだけの担当者を分けるものについて、活発な議論が交わされました。

以下は、このラウンドテーブルにて実際に議論された内容である。

講演：リーダーが自ら決め、他者に委ねない7つの原則

これは営業テクニックやコツについての講演ではありませんでした。B2B営業力について、そしてリーダーだけが決められることについての話でした。

営業は高潔な職業です。 営業担当者は、ビジネスの成果を実現します。参加企業の営業担当者たちは、患者がより長く生きられるよう支え、人々の暮らしに職人技と美しさをもたらし、人々の健康づくりを助けています。誰かがそれを売らなければ、こうした価値は誰にも届きません。私自身の基準はこうです。営業の電話には必ず折り返し、必ず話を聞き、提案が自分に合わなければ、丁寧にそう伝えます。

売り手こそが主役です。 顧客が神様なのではありませんし、顧客自身も神様になりたいわけではありません。顧客は自分が欲しいものを伝えますが、売り手は顧客が本当に必要としているものを見つけます。ある素材メーカーの営業担当者たちは、技術要件5項目のうち4項目しか満たせないという理由で、提案を断念しました。CEOは、5つ目の要件がどのような成果を実現するためのものなのか、顧客に改めて尋ねるよう求めました。注文を受けるだけの担当者は要望を処理します。専門家はニーズを見極め、たとえ顧客の考えと異なっていても助言します。

問題点ではなく、実現したいことを探しましょう。 ジムに入会の問い合わせをしたところ、最初に「どのような健康上の問題を抱えていますか」と聞かれる場面を想像してください。相手に問題があると決めつけることは、関係づくりの始め方として最悪です。深刻な問題を抱える企業は、倒産したり買収されたりする傾向があります。健全な企業にとって、より良い未来を目指すことは自然な状態です。そして、自社が顧客をどう捉えるかは、リーダーが決めることです。

最も優れた人材に投資し、それ以外にこだわらないことです。 多くの営業マネジャーは、成果の最も低い人たちに時間を注ぎ、優秀な人たちは自力で何とかするよう放置しています。平均的な人材に投資しても、成果の改善は数パーセント程度かもしれません。一方、最も優れた人材に投資すれば、成果を2倍、3倍に伸ばせる可能性があります。ある副社長は営業部門を引き継いだ際、営業担当者の80％を退職させました。人事部は、後任を採用することなど不可能だと言い張りました。しかし、彼女は困りませんでした。他部門の優秀な人材が自ら異動を希望し、彼女は後にカントリーマネジャーに昇進しました。

目標よりも、営業の進め方に焦点を当てましょう。 市場が飽和している状況で、ある営業担当上級副社長は在庫を過剰に売り込み、その結果、多くの商品が返品されていました。私たちは、優秀な営業担当者が平均的な担当者とどう違うのかを特定し、その方法を文書化して全員に指導しました。過剰販売が止まり、返品が減り、利益率が数ポイント改善しました。成果は遅行指標です。営業の進め方は先行指標です。

自社独自の営業手法を文書化しましょう。 多くの企業では、その手法は優秀な営業担当者の頭の中にあり、本人が去ると一緒に失われます。説明できなければ指導できません。指導できなければ、再現することもできません。

毎週のロールプレイが秘密兵器です。 営業力は研修で教え込むものではなく、コーチングによって伸ばすものです。これから行う商談をリハーサルし、想定シナリオを練習し、過去の商談を再現しましょう。あるクライアントでは、最も成績の悪かった営業チームが毎週ロールプレイを始め、2か月以内に社内トップのチームになりました。営業担当者がリハーサルをしなければ、顧客を相手に練習していることになります。

まとめ： 今あなたの会社にいる営業チームは、これまで受けてきたリーダーシップの結果です。基準を定めるのは、あなたです。

議論：参加者から異論や疑問が出た点

1. 売り手が主役なのか、それとも対等なパートナーなのか？

最初に発言したのは消費財ブランドのCEOでした。彼は「顧客は神様」という考え方が、顧客に対してだけでなく、販売代理店との関係にも現れているのを見てきたといいます。日本に着任した当初、営業チームは代理店を奉仕すべき主人のように扱い、会議は価値を生み出す場ではなく、在庫や品質への苦情を聞き続ける場になっていました。彼はある代理店との会議で立ち上がり、両者は対等な関係だと宣言しました。時間がたつにつれて、チームの考え方は変わっていきました。

私は、この捉え直しに賛同しました。買い手と売り手の関係は対等です。双方が互いの成功を支えるからです。優れた買い手は、優れた営業担当者が自分たちの成功に貢献することを理解しています。その関係において専門家であることが、売り手としての信頼と立場を築くのです。

2. 日本で本当に人を辞めさせられるのか？

最も優れた人材に投資し、それ以外にこだわらないという原則には強い賛同が集まりました。そこから導かれる考え方もあります。優秀な人材を採用したいなら、まず平均的な人材を手放すことから始めるべきです。優秀な人は、ほかの優秀な人と一緒に働きたいものです。平凡さを少しでも感じ取ると、彼らは離れていきます。

次に、日本特有の反論が出ました。日本では人を辞めさせるのが難しいため、リーダーは最終的に残った人材をうまく管理するしかない、というものです。しかし、厳しい労働規制をよく知るフランス出身の参加者数名を含め、会場からは反論がありました。日本では人を辞めさせられないというのは神話にすぎない。必要な記録を残し、補償を支払えばよい、というのです。

私は、どの国でも当てはまるシンプルな枠組みを紹介しました。人に退職してもらう必要があるとき、選択肢は「迅速に」「低コストで」「法令を順守して」の3つです。そのうち2つを選びます。迅速かつ法令順守で進めるには費用がかかります。低コストかつ法令順守で進めるには時間がかかり、その過程で悪影響も生じます。迅速かつ低コストで進めると、法律に抵触するリスクがあります。選択肢は常にあります。どのトレードオフが妥当かを決めればよいのです。一方、平均的な人材を雇い続けることにも非常に大きなコストがかかります。顧客に悪影響を与え、マネジャーの時間を奪い、品質を低下させ、優秀な人材の離職を招きます。

ある参加者は、人間的な側面も付け加えました。適切でない役割に就いている人は、本人も不幸であることが多く、彼が経験した退職の中には、争いではなく相互理解のもとで終わったものもあったそうです。いつもそうなるわけではありません。しかし、退職を告げられたことが、後になって「人生で最もよかった出来事だった」と語る人を、私は見てきました。ほとんどの人は悪い人ではなく、才能がないわけでもありません。ただ、自分に合わない仕事に就いているのです。参加者の中にいた急成長中で、まだ組織が大きくなりすぎていない企業にとっては、手に負えなくなる前の今、適切に対処することが重要だというメッセージでした。

3. 平均的な人材を擁護する意見

ある参加者は異論を唱えました。人が平均的な成果しか出せないのは、生まれつきの性質ではなく、置かれた環境が原因の場合もあるというのです。彼は、上司に反論することを恐れていたために能力が低く見えていた、クライアント企業の従業員の例を挙げました。組織の仕組みを変えると、本来の才能が表れました。物理的な空間も重要です。フロアや机の配置を変えるだけで、人々の交流の仕方も変わります。

私も同じような例を見てきました。物理的な環境を変えることで、行動や成果が変わることがあります。別の参加者は、そこには限界があると指摘しました。環境を変えることが有効なのは、本人に成長する意欲がある場合に限られます。意欲がなければ、時間の無駄です。

4. ハードディスクのどこかにある、文書化された営業手法

挙手してもらうと、会場のほぼ全員が営業組織を率いており、かなりの人数が営業手法を文書化していると答えました。ところが、正直な補足が続きました。「はい、あります。研修会社がPowerPointを作ってくれました。ハードディスクのどこかに保存してあります」。忘れられたファイルの中にあるだけでは、営業手法があるとは言えません。ある参加者は、第7原則とのつながりを明確にしました。コーチングの基準となる営業手法が文書化されていなければ、効果的なロールプレイはできないのです。

5. 実践でのロールプレイ：参加者が共有した工夫

このセッションで最も実践的なパートで、会場から多くのアイデアが出ました。

• 難しい顧客役を自分で演じる。 あるCEOのチームは、名古屋の「難しい」顧客との商談を前に、すでに失敗するような準備をしていました。彼の計画は、商談の前週に自ら手強い顧客役を演じ、ドアをノックするところから練習することでした。（臨場感を高めるため、名古屋出身の人に顧客役を頼んではどうか、という提案もありました。）
• 顧客企業内の協力者とリハーサルする。 別の参加者は、大きな商談の前に、顧客企業内で自社を支持してくれる協力者にも参加してもらい、リハーサルを行っています。MEDDICフレームワークを使い、経済的な決裁者と社内の推進者を特定します。慎重に進めれば、顧客組織の中でどう動くべきかをチームが理解でき、本番の商談も概ねうまくいきます。
• ロールプレイを録画する。 あるリーダーは、営業チームのロールプレイを少なくとも四半期に1回、新入社員については四半期に3回録画し、3～4人のグループで映像を見直しています。自分の姿を見るのはつらいものですが、営業トレーナーから教わるよりも、自分の間違いを修正し、互いから学ぶことができます。彼の言葉を借りれば、本格的なスポーツチームならどこでも選手を録画します。別の参加者は、AIツールを使って録画し、改善提案を得ることもできるようになったと指摘しました。
• 意見ではなくチェックリストを使う。 小売業のリーダーは、営業担当者が恐れているのはロールプレイそのものよりも、同僚の前で批判されることだと気づきました。そこで、別の営業担当者が客観的なチェックリストに沿ってロールプレイを採点するようにしました。できたか、できなかったか。それだけです。評価や決めつけがないため、ずっと受け入れやすくなりました。

私からもいくつか提案しました。営業担当者は、実際の顧客に会うことよりも、同僚の前でロールプレイをすることを恐れる場合がよくあります。ですから、楽しい雰囲気にしましょう。誰かが失敗したら笑い合えばよいのです。誰でもいつかは失敗します。ロールプレイが終わったら、まず売り手役の人に感想を聞き、次に買い手役の人に聞き、その後で全員に意見を求めます。そうすることで、批判される痛みを和らげられます。その後は役割を交代し、全員が難しい立場を経験するとともに、自分がしてほしいと思う接し方で相手に接するようにします。

時間については、長さより頻度が重要です。毎週1時間行えば、大きな効果が得られます。2人で毎週15分行うだけでも、見ている人全員が学べるので十分に価値があります。四半期ごとの録画を保存するのは有益ですが、それだけでは足りません。ミスを四半期に一度しか見つけられなければ、1週間以内に修正できたはずのミスを、4か月間も顧客訪問で繰り返すことになります。

6. 高い志は、意欲的すぎず実現可能か？

ある参加者はこの原則を高く評価する一方、実現のハードルが高いと感じていました。これには従来とは異なるタイプの営業担当者が必要で、製品営業よりも戦略営業に向いているように思えたのです。私は、前者には同意しましたが、後者には同意しませんでした。私の経験では、製品営業にも同じように当てはまります。

別の参加者は、実践的な答えを示しました。顧客を選ぶことです。すべての顧客がそのような対話を受け入れる準備ができているわけではありません。見極めたうえで、理解してくれる顧客に集中しましょう。多くの営業・マーケティングチームが、まさにそうしています。問題に埋もれている企業には売り込みにくいものです。一方、実現したいことがあり、緊急性も感じている企業には、ずっと提案しやすくなります。

残るのは考え方の問題です。課題を探すように訓練された営業担当者は、買い手から「特に問題はありません」と言われると、行き詰まってしまいます。代わりに、来年の優先事項や、自社のビジネスについて最も変えたいことを尋ねましょう。企業がいまだに課題探しをしているのは、営業力を既成の手法に委ねてしまったからであることが少なくありません。その手法を教えるトレーナー自身が、大型案件を成約させた経験を持たない場合もあります。

消費財企業のCEOは、小売業の商談を例に、明快に説明しました。新商品を棚に置いてもらおうと訪問すれば、すでに同じカテゴリーの商品を数多く扱っている買い手にとって、あなたは新たな問題になります。しかし、そのカテゴリー全体を成長させる革新的なアイデアを持ち込めば、相手は耳を傾けてくれます。

7. 注文を受けるだけの担当者と専門家の違いは、質問に表れる

私は、注文を受けるだけの担当者と専門家を分けるものは何か、会場に尋ねました。小売業のリーダーが、ある高級革製品ブランドの例を紹介しました。そのブランドでは手描きのカスタマイズを提供できましたが、ほとんどの営業担当者はあまり販売していませんでした。顧客は興味を持たない、あるいは高すぎると思い込んでいたのです。トップセールスの担当者は、バッグを渡しながら、ただこう尋ねました。「それでは、どんな絵柄にしましょうか？」バッグを買いに来た顧客は、自分だけの特別なバッグを求めていることに気づきました。最も効果的なのは尋ねることですが、多くの営業担当者はそれをしません。

ほかの参加者からは、基本的な点についても問いが出ました。自社の営業担当者のうち、自由回答型の質問とは何かを理解している人はどれほどいるでしょうか。別の参加者は、質問は共感と真摯な関心から生まれる必要があると付け加えました。そうでなければ、どの店でも決まり文句の「何かお探しですか？」が繰り返され、顧客も同じように「いいえ、見ているだけです」と答えることになります。

ここで話は企業文化に戻りました。顧客を好きでなければなりません。大手コンサルティング会社を退職したパートナーから、顧客は一緒に仕事をするにはひどい相手だ、と聞いたことがあります。そのような先入観があれば、失敗は確実です。2010年以降、私が一緒に仕事をするのがひどく難しいと感じた顧客は、たった1人だけでした。その人は、すでに自分が出した結論を調査結果で裏づけてほしいと望んでいました。それ以外の顧客については、私は個人的にも好感を持っています。皆、知的で興味深い人たちであり、彼らの成功を心から願っています。

2人の参加者が、これを実践する方法を示しました。商業用フィットネス事業の経営幹部は、顧客の大半を占める、フィットネスに詳しくない不動産投資家のフランチャイズ加盟者に販売しています。そのため、彼はアドバイザーとして、「皆さんのビジネスを成功させるために、私たちに何ができるでしょうか」と問いかけます。別のリーダーは顧客側で働いた経験のある人材を採用し、チームが顧客の立場を理解できるようにしています。顧客のビジネスを熟知することも、専門家であるための条件です。

8. 人を動機づけることはできるのか？インセンティブはどうか？

最後の議論では、「人を動機づけることはできない」という考えに真っ向から異論が出ました。ある参加者は、人を動機づけることこそ毎日の自分の仕事だと述べました。また、日本の営業担当者は個人報奨よりもチーム報奨を好むという説がある一方で、あるテクノロジー企業がトップセールスにフェラーリを贈った有名な事例を挙げました。

私は、混同されがちな2つのもの、金銭的インセンティブとモチベーションを区別しました。平均的な営業担当者に金銭的インセンティブを与えても、少し裕福になった平均的な営業担当者が生まれるだけです。インセンティブは、社員との関係を取引関係にも変えてしまいますし、平均的な成果しか出せない人は「そのお金は必要ない」と考えるかもしれません。営業成果を高める最善の方法は、優秀な人材を採用し、その人の価値に見合った報酬を支払うことです。

この点を説明するため、私は会場にいたあるリーダーに尋ねました。「もし私があなたに毎年10万ドル多く支払ったら、仕事のやり方を何か変えますか？」彼は即座に「いいえ」と答えました。優秀な人がそのように行動するのは、それがその人の本質だからです。優秀な人は、平凡な仕事の仕方を知りません。ですから、人を動機づけようとするのはやめましょう。進むべき道を示し、障害を取り除き、成功に必要なリソースを与えたら、あとは任せるのです。ある参加者の言葉を借りれば、「そうできる環境を整える」ことです。

小売業のリーダーは、逆もまた真だと付け加えました。意欲の高い人でも、リーダーが細かく管理し、邪魔をすれば、すぐに意欲を失います。そこで私は、セッションの最後にこう述べました。人のやる気を失わせたいのであれば、人を動機づけるための人事施策を実施すればよいのです。

セッション終了後に初めて浮かび上がった疑問もありました。まだ実績のない新人営業担当者についてはどう考えるべきでしょうか。可能性に賭けるリーダーは、初期の成功体験が生まれ、本人の内発的な動機が働き始めるまで、励まし続けることになる場合がよくあります。このテーマは、独立したセッションで扱う価値があります。

まとめ

テクニックやエピソードを取り除いてみると、会場で原則そのものに異論を唱える人はほとんどいませんでした。平均的な人材を甘やかすこと、営業手法なしで販売すること、顧客を問題だらけの存在として扱うことを擁護する人はいませんでした。議論の焦点は、現実の現場でどう実行するかでした。日本の労働法制のもとで、どう人に退職してもらうか。実際に学びにつながるよう、安心して取り組めるロールプレイをどう実施するか。意欲のない人と、環境が合わずに力を発揮できない人をどう見分けるか、といった点です。

その答えはすべて、同じところに行き着きました。決めるのはリーダーです。代理店との関係を対等にしたこと、名古屋でのリハーサル、チェックリスト、手描きのバッグ、そして「年に10万ドル多く支払ったら？」という質問。それぞれが、会場にいた誰かが定めた基準であり、その人のチームはそれに従ったのです。

今あなたの会社にいる営業チームは、これまで受けてきたリーダーシップの結果です。基準を定めるのは、あなたです。