常に次世代リーダーを準備しておくために大切なこと

日本で事業を展開する外資系企業のCEOの中には、後継者を特定する際に、いわば「良い選択肢がない土地」に迷い込んでしまう人が多くいます。しかし、そうである必要はありません。

「良い選択肢がない」とは、どういう意味でしょうか。社内のリーダーシップ・ベンチに、たとえ多くの優秀な人材がいても、疑いの余地がないほど適格な後継者候補がいないということです。そこにいる者の中から最善の人材を選んで、その人が力を発揮することを期待することはできますが、候補者によっては、追加的なサポートを受けても危険を伴う場合があります。一方、外部からの人材探索は多くの時間を要し、結果も予測不可能です。私が知っている企業では、適格な候補者を見つけるのに1年以上かかりました。その間、現在のCEOは身動きが取れず、または事業はリーダーシップを欠いたままです。

この問題は後継者選定だけに限りません。屈折層で満ちた組織——つまり、トップからの変革の波を遮断し、曲げ、弱めてしまう中間管理職の層——は、通常、リーダーシップの人材不足に悩んでいます。なぜなら、前者が後者を生み出すからです。CEOたちは何度も私に、適切な職務経歴を持つ多くの人材がいるにもかかわらず、リーダーシップ層の人材が不足していると訴えます。彼らは、本来は適切でない候補者を無理に配置することを余儀なくされています。外部の候補者を検討する時間がなく、外部採用のプロセスが進む時間もなかったからです。

そして、私はいまだに、リーダーシップ人材に不足している、あるいはリーダーシップ人材がいないというCEOに会ったことがありません。彼らが不足していたのは、開発された人材です。これは全く別の問題であり、全く別の解決策が必要です。

私の経験上、リーダーシップを欠いた事業ほど悪いものはありません。しかし、リーダーシップを欠いた事業よりも悪いのは、平凡なリーダーシップしかない事業です。とはいえ、外部から適格なCEOを採用したり、グローバル事業の別の部門から国際的な駐在CEOを登用したりすることにも、隠れたコストが伴います。私が知っているある欧州系企業では、現地の中級および上級マネージャーが、トップに到達するキャリアパスが存在しないと不満を述べました。「トップの職は外部からの採用者と駐在員に予約されている。社内候補者は決して適格に見えない」と、ある人が説明しました。最善で最も野心的なマネージャーたちはしばしば他の企業へ転職してしまい、既に厳しいリーダーシップ・ベンチ不足をさらに悪化させています。

「良い選択肢がない土地」から抜け出す速い方法はありません。ヘリコプターで救出されることもありません。自分の足で歩いて脱出しなければなりません。朗報は、その脱出ルートが、二度とそこに取り残されないためのルートと同じということです。

リーダーシップは訓練できません。育成されなければなりません。

リーダーシップをどのように学んだかについて、私が聞いてきたすべてのCEOは、優れた上司が助言し、メンタリングし、コーチングしてくれたと述べています。たとえそれが明示的に「コーチング」と呼ばれていなかったとしても。学習は実践の中で応用され、フィードバックはその場で得られます。あらゆるレベルでリーダーシップ・ベンチを開発する最速の方法は、自分のスタッフへのコーチングとメンタリングを企業文化の一部にすることです。それを仕事の一部にしてください。自分の直属部下に、その部下たちをコーチングする方法を教え、組織全体にそれを浸透させてください。

まだリーダーシップの地位にない人たちのリーダーシップ能力を開発したいのであれば、早期に開始し、2つのことに焦点を当ててください。1つは自己責任を取らせることです。もう1つは、自律的な主導権を持たせることです。自己責任が取れないリーダーは他者に責任を負わせることはできませんし、独立して行動することを奨励されたことがなく、成功した経験のないリーダーは、どのようなリーダーシップの役割を与えられても、上司からの指示を待つ傾向があるからです。

リーダーシップ・ベンチへの投資に最適な時期は、それが急に必要になっていない時です。

後継者選定がまだ何年も先のように見えても、今、走り幅を十分に確保できている時に候補者への投資を開始してください。理想的には、常に後継者の候補群——1人ではなく複数——を持つ立場にあり、それらの候補者について、必要になった時に事業を任せられるだけの確信を持っていることが望ましいのです。多くの場合、その必要性は予想より早く訪れます。本社の経営陣が駐在CEOの召喚を突然決定することもあります。何らかの理由で、予期せず日本を離れなければならないと判断することもあります。別の雇用主からの魅力的なオファーを受けたいと思いながらも、雇用主が限られた選択肢しかない時に去ることは倫理的に問題があると感じるかもしれません。

何であれ、リーダーシップ・ベンチが必要でない時に持つことは、皆さんに役立ちます。直属部下の能力に投資することで、彼らは現在の職務をより上手に遂行し、事業がより良い成果を上げます。また、あなたの介入を必要とする些末な問題が減少します。

あなたのリーダーシップ・ベンチはしばしば目の前に隠れています。

私は、ある組織で4人の才能ある営業チームリーダーをコーチングしました。彼らはそれぞれ異なる営業責任者の下にいました。そのうち3人は屈折層を形成し、1人は優秀なパフォーマーでした。4人のチームリーダーはすべて才能を持ち、学習に熱心に取り組み、行動を変え、パフォーマンスを向上させました。しかし、屈折層の責任者の下にいた3人は、コーチング契約が終了した後、すぐに旧態に戻ってしまいました。彼らは単に、上司の下では自分の翼を広げることができなかったのです。4番目のチームリーダーは改善を維持し、優秀なパフォーマーである上司の下で継続的に成長しました。彼は間もなく国際的な責任者職に昇進しました。才能が問題ではありませんでした。その上にある屈折層が問題だったのです。

能力は、既に学んだことよりも、学びたいという欲望とはるかに深い関係があります。あなたの組織のリーダーシップ・ベンチを構成するのは、既に学んだ人ではなく、学び続ける人です。現在の能力がどうであれ関係ありません。あなたが道を切り開くなら、彼らはいつもギャップを埋めるために成長します。

以下は、永続的なリーダーシップ・ベンチのためのスティーブンの4つの必須事項です。

1. 直属部下の職務に、あなた自身の役割の一部を含めてください。特に、彼らがまだ持っていない能力が必要とされる職務を含めてください。 私の最も成功しているクライアントたちは、戦略的思考が職務の本質的要素となる前に、中級および上級マネージャーを戦略立案と意思決定に関与させています。ある時点で、傑出した戦略的思考は不可欠になるでしょう。人々が浸透圧で学習することを期待するのではなく、今から準備を始めるのが賢明です。

2. あらゆるレベルのリーダーは、自分のスタッフへのメンター兼コーチであるべきです。あなた自身から始めてください。 コーチングを仕事の一部にしてください。プログラムではなく、年1回のイニシアティブでもなく、仕事の一部にしてください。自分がコーチングをする方法について確信がなければ、私に連絡してください。正しい方向をお示しします。

3. あらゆるレベルのリーダーは、初日から後継者候補の候補群を育成し始めるべきです。あなた自身から始めてください。 1人ではなく、複数の候補群です。最善のリーダーは常に最善のスタッフの成長に投資しており、最善の人材に時間を投資することで、彼らの成果を倍増させることも可能です。平凡な人材は、わずか5パーセント程度の改善、またはまったく改善されないかもしれません。えこひいきをしてください。優秀な人材をえこひいきしてください。それに不公正な点はありません。

4. スタッフを持たない従業員は、職務の一部として何らかの形でリーダーとして機能すべきです。 組織全体の最下層からリーダーシップ・ベンチを構築することで、より高いレベルで豊富なベンチが生まれます。スタッフを持たない従業員については、職務の一部として彼らがチームをリードすることを確保してください。短期プロジェクトであっても構いません。リーダーシップ能力の育成を早期に開始すればするほど、より良い結果が得られます。

もし、日本にはリーダーシップ人材が十分ないと考えている人なら、その考えを改めてください。日本には豊富なリーダーシップ人材があります。それは、その人材に投資する企業で働いています。その企業があなたの企業であるかどうかは、完全にあなた次第です。