[:en]The Ethics of Symbolism[:ja]象徴主義の倫理[:]

[:en]There is nothing inherently wrong with symbolism. It is only symbolism that masquerades inaction that is unethical and destructive.

To enter the upper floors of many office buildings in Tokyo, you have to present a form of ID, or otherwise, two business cards. I don’t know why two business cards are viewed as an equivalent to a passport or driver’s license, but no matter. The whole exercise is nothing more than a symbolic show of taking building security seriously. It is meant to benefit the building’s management, not its occupants. Every time I pass through security at an airport in the United States, I wonder about the energy and resources that are poured into symbolic gestures of security, to the exclusions of procedures that might actually work.

The managers of the Japan subsidiary of a European company were recently found to have been demanding suppliers to overpay invoice amounts in order to create discretionary slush funds hidden to the mother company. The practice was widespread and had been going on for years. Yet no one has been fired.

The leaders of the mother company reasoned that if the perpetrators of the fraud were fired, there would no longer be enough managers to run the business. So they opted instead to demote the managers involved, strengthen governance procedures, and provide staff with training. Kobe Steel implemented similar measures in response to corporate fraud exposed last year in its business.

Yet, such measures are merely a symbolic show of taking fraud seriously. The cause of corporate malfeasance is never deficits in individual performance management, corporate governance, or staff training. I have not once ever known a manager’s behavior to improve after having been demoted. Corporate governance is never a solution of first instance for corporate malfeasance, and only the last defense against it. The strength of corporate governance never thwarts those most determined to do wrong. And do you actually believe that somehow staff need to be “trained” so they understand that lying on financial documents in order to steal money is wrong?

Managers who have committed fraud cannot remain. There is no exception, no extenuating circumstance. Think about what keeping such managers means to others in the business who have committed no fraud. What about the best candidates who are considering employment in the company? Would you want to work under a manager who is known to have committed fraud of any kind? Would you want to be mentored by such a manager? Do you believe that development of the next generation of mid-level and senior leaders can be entrusted to managers who have committed fraud? We are talking serious long-term damage here.

And if managers were fired, would there really not be enough people to run the business? It is unlikely that a company needs the number of managers it has. By the mother company’s leaders’ own assessment, productivity in the subsidiary is lagging behind the norms of its other subsidiaries around the world. There is ample room for improvement, should leaders in the mother company choose to take productivity improvement seriously. Symbolic measures of fraud prevention crowd out any real efforts for reform.

The leaders in the mother company believe symbolic measures are their only viable option. However, I have never known this to be the case.

Such is the exigence of leadership, when leadership counts the most. Don’t let anyone convince you of something different.

[:ja]象徴主義そのものは本質的に悪いものではありません。しかしそれが行動を起こさないことを隠すために使われた場合は、非道徳かつ破壊的な結果をもたらすこととなります。

東京では、オフィスビルの上層階に上がる際に、よく身分証明書、もしくは名刺を２枚提示することを求められることがよくあります。 私はなぜ2つの名刺がパスポートや運転免許証の代わりになる見なされるのか分からないのですが、そこはまあ良いでしょう。問題なのは、このプロセスがビルのセキュリティがしっかりなされているという象徴的なショーに過ぎないという点です。それはビルのマネージメントのために行われていることで、ビルの中で働く人々のためではありません。私は、 米国の空港のセキュリティを通るときにも、その象徴にすぎないジェスチャーのためにどれだけのエネルギーや人材がつぎ込まれているのか、排除した方が良いプロセスもあるのではないか、と考えを巡らせます。

最近のことですが、某欧州会社の日本子会社の経営陣が、サプライヤーに請求書の額以上を払わせることで、親会社に隠れて任意に使える非公式資金を創出していたことが判明しました。そのやり方は社内に広がっており、また何年にもわたって行われていたといいます。それにもかかわらず、未だに誰も解雇されていないのだそうです。

親会社のリーダー達は、この詐欺行為の首謀者を解雇してしまったら、ビジネスを回していくマネージャーの数が足らなくなる、と考えたのです。そこで彼らが取った方法は、詐欺に関わったマネージャー達を降格させ、プロセス管理を強化し、社員をトレーニングするというものでした。神戸製鋼も、昨年企業不正が暴露された際に同様の対策を取りました。

しかしそのような措置は、詐欺を真剣に受け止めていると見せるために行われる象徴的なものに過ぎません。 企業の不正行為の原因が、個人の業績管理やコーポレートガバナンス、社員のトレーニングの不足にあることは、絶対ないのです。私はこうして降格させられたマネージャーの行動がその後改善したなどという例は一度も見たことはありません。コーポレートガバナンスが企業の初めての不正行為の解決策になることもなく、それが達成できるのは将来の不正行為防止の最後の砦となることだけです。いくらしっかりしたコーポレートガバナンスでも、どうしても不正をしたいという人々を阻むことはできないのですから。それに、だいたい金銭を横取りするために財務文書に関して嘘をつくことがいけないことである、とわかってもらうために、社員をトレーニングする必要があると思われますか。

不正を犯したマネージャーは解雇するべきです。どのような状況においてもです。考えてもみてください。そのようなマネージャーを解雇しなければ、不正に加担しなかった他の社員達はどう思うでしょうか。また、その会社を就職先に考えている優秀な人材の目にはどう映るでしょうか。あなただったら、何かしらの不正を働いたと知られているようなマネージャーのもとで働きたいと思いますか。そのようなマネージャーから教えを受けたいと思うでしょうか。次世代の中間管理職や役員の教育を、不正を犯したマネージャーに託せるとお考えですか。こういったことは、この先長期間に渡って起こりうるダメージの元となり得るのです。

また、経営陣を解雇すれば、ビジネスを運営するのに十分な人がいなくなる、というのは本当でしょうか。会社の経営に現在と同じ数のマネージャーが必要である可能性は低いと思います。親会社のリーダーの見た所、この子会社の生産性は他国の子会社に比べて劣っているとのことでした。彼ら親会社が真剣に生産性問題に取り組もうとさえすれば、向上の余地は十分あります。不正防止のための象徴的にすぎない対策は、改善のための大切な努力さえないものにしてしまうのです。

この親会社のリーダー達は象徴的対策しか取る道はない、と信じていました。しかし、私の経験からは、そのようなことは絶対ないと思います。

リーダシップが最も必要とされる時はこのような時なのです。それは間違いありません。

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