[:en]Japan’s Generous Paternity Leave[:ja]日本の育児休暇の実態[:]

[:en]When a new father asks for paternity leave, a manager can become defensive, even  though paternity leave as stipulated by Japanese government regulation is one of the most generous in the world, with up to a year’s leave if desired. Government regulation has achieved nothing in terms of healthy work style behaviors because regulation is not the root cause of excesses. Whether excessive overtime or forgoing paternity leave, the root cause is never because of government regulation or company policy.

The root cause is always a deficit of leadership capability.

In many companies in Japan, both Japanese and non-Japanese managers and staff alike are mostly silent when it comes to paternity leave. Silence on the part of the staff is taken by a manager as an indifference toward a leave. Silence on the part of the manager is taken by staff as disapproval. Even though most men approve of paternity leave—at least in theory—and would like to take paternity leave themselves, they hesitate because they feel their colleagues and manager will look down on them.

Regulation means very little when few men in Japan ever take advantage of their privileges.

The CEO of an American company in Japan spoke to me of a case where a manager refused to let a staff member take paternity leave because he said he could not afford the loss of staff during a busy time of work. Never mind that there is rarely a time when his section is not busy. The same manager has also refused to allow staff to participate in after-hours clubs organized in the company so people might pursue common interests and hobbies after work while getting to know their colleagues better. The manager claims that his people must be available for overtime.

This manager’s insistence on excessive work is not about an attitude towards paternity leave and overtime. It is about his ability to lead.

A capable manager requires little or no overtime, nor constant presence in the office. People can use their time as they see fit to achieve the objectives of their work. No matter what pressure may come, the manager is in control.

Less capable managers view work only as labor, set vague objectives for staff if any at all. They do no mentoring beyond the so-called on-the-job-training if even that, and rarely hold people accountable for results—a natural consequence of having few clear objectives. Such managers have no plan, and no real control. They feel the need to hoard staff and keep staff around all the time in case something urgent comes up or some order comes down from above. When something goes wrong, it is always some hapless employee whom the manager blames. Employees have no defense other than to look busy and work all hours without respite. After all, what more can they be expected to do for the boss? Paternity leave becomes a luxury, and is out of the question.

Rules and policies only come into effect when leadership fails. If you want to achieve lasting change around work style behaviors, don’t wait for the government to act or address the problem yourself with company policy alone. With capable leadership, policy rarely needs to be invoked and regulation rarely needs to be cited.

Instead, start with improving leadership capability of all managers with staff, because that is where root cause lies.

[:ja]日本の育児休暇は最長で１年間取れ、世界でも最も寛容なものですが、それでも新たに父親となった社員が育児休暇の申請をすると、マネージャーがすんなり受け入れてくれないこともあります。政府が導入した法律は、より良い勤労スタイルを達成するために全然役に立っていないのが現状です。それは、法律が労働過多の原因ではないからです。残業の多さにせよ、育児休暇の取りにくさにせよ、その根本にある原因は政府や企業のルールに基づくものでは決してありません。

原因はどの場合でも、リーダーシップ能力の欠如にあります。

多くの日本企業では、日本人及び外国人マネージャーもスタッフも、育児休暇をリクエストしません。スタッフがリクエストしないと、マネージャーは育児休暇に興味がないものと見なしてしまいます。そしてマネージャーが何も言わなければ、スタッフの方は、育児休暇を認めてもらえないだろうと取ってしまうのです。理論上は殆どの男性が育児休暇を良いものと考えており、自分たちも利用したいと思っているのですが、同僚やマネージャーによく思われないだろうと感じているために、躊躇してしまっています。

権利があるのにそれを活用する人が殆どいないという状況では、法律やルールなど、まるで役に立たなくなります。

アメリカ企業の日本支社のCEOに聞いた話ですが、あるマネージャーは忙しい時期には全ての社員が必要なので、育児休暇を取らせなかったと言います。もちろんこのマネージャーの部門が忙しくないことなど、殆どありません。このマネージャーはまた、会社で勤務時間後に同様の趣味を持つ仲間と集まったり、他の社員と交流することを目的に企画されたクラブに、自分の部のスタッフが参加することを禁じました。残業が必要なことがあるから、というのがその理由です。

このマネージャーの超過勤務に対するこだわりは、彼の育児休暇や残業についての考えとは関係ありません。それはリーダーとしての能力に由来するものです。

優秀なマネージャーは、最小限の残業を要求するか、或いは残業など必要としませんし、オフィスに常にいることを社員に求めることもありません。スタッフは自分の仕事の目標を達成するために、自分の時間の使い方を調節する自由を与えられています。どのようなプレッシャーを受けても、マネージャーはそれをコントロールします。

逆に能力のないマネージャーは、仕事をこなすものとして捉え、スタッフに与える目的は、曖昧だったり、それを与えない場合さえあります。仕事のトレーニング以上のこと、例えばメンタリングなどしませんし、スタッフに結果を出すよう責任を与えることも殆どありません。これはクリアな目的が殆どないことの当然の結果でしょう。このようなマネージャーには計画性も大したコントロールもありません。彼らは、何か緊急の事態が起こった場合や、上からの命令を受けた時のために、スタッフを常に待機させておくことが大事だと感じているのです。こういったマネージャーは、もし何かうまく行かないことがあった時、運の悪いスタッフのせいにします。スタッフは忙しいふりをして、休みも取らずに常に働き続ける以外、自分を守る方法がありません。つまる所、上司のためにそれ以外の何ができるでしょうか。このようにして育児休暇も贅沢なものと見なされるようになり、それを取ることなどもってのほか、となってしまうわけです。

規則やポリシーは、リーダーシップがうまくいかなくなって初めてその効力を発揮します。あなたが勤務スタイル態度に関して根本的な改革を行いたいと思っているのであれば、政府が何かしてくれるのを待ったり、会社の規則だけに頼って自分で解決しようとしてはいけません。リーダーシップさえしっかりしていれば、ポリシーを行使したり規則を引用したりする必要など滅多にないのです。

その代わりにマネージャーが部下に示すリーダーシップ能力の向上に着手してください。それこそが根本的な原因が存在する場所なのですから。

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