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Bloomberg invited me to discuss the current situation with Kobe Steel and my take on Japanese culture and the role it plays (or does not) with respect to what is happening inside of corporations in Japan.  

If you’d prefer to read this interview, the following transcript has been provided by Bloomberg:

Sophie Kamaruddin

Well, with Kobe Steel being the latest Japanese company hit by scandal we wonder if there a wider problem with the country’s corporate governance. Here to speak on that is Steven Bleistein, CEO of Tokyo based consulting firm Relansa.

Now, Steve, you’re an expert on rapid business growth, organizational change, quite a mouthful there, and you’re making the claim that there’s no such thing as Japanese corporate culture. What do you mean by this? 

Steven Bleistein

Well, that’s exactly right. And that’s something that I cover in a bit more depth in my book, Rapid Organizational Change. What I mean by that is that there is no monolithic Japanese corporate culture. A company like say Cyberdyne or a company like Rakuten, has a culture that’s completely different from say a company like Mitsubishi Trading. And they are both just as Japanese.

This is true in other countries as well such as in the United States. A company like Google has a completely different culture from say a company like Sears Roebuck, even though both are very American. 

Sophie Kamaruddin

So we have the sense then there’s no corporate culture to be had in Japan. Where then is the leadership responsibility placed? 

Steven Bleistein

Well, what you really need to look at is what is going on inside each individual company. In countries, corporate culture always trumps the country’s culture. And so the leader is capable of imposing the culture that he or she wants on his or her own company. And that’s exactly where we need to look and focus.

Sophie Kamaruddin

Do you mean idiosyncratic corporate culture unique to an individual company that you don’t see across the Japan corporate world? 

Steven Bleistein

Well, you may see patterns just as you do in any country, but you can never say that something that may be ailing a company would…the cause of which or the root cause would be because of the country’s culture. You have to look deeper than that. It’s always something else. And always something within the leader’s control.

Sophie Kamaruddin

But could there be something more here given how many scandals there have been in Japan? 

Rishaad Salamat

Let me pick you up on that actually because, Steven, you say that there’s no such thing as corporate…why have there been so many of these scandals taking place in Japan? I mean we can look at Takata, we can look at Toyota, recently Nissan, on top of that Olympus, Toshiba, the list is a long one here. Is this something which is rotten in the heart and the core of Japan? That’s the problem, isn’t it? 

Steven Bleistein

I don’t believe that you can say that the problem at the core is something with Japanese culture. There’s nothing in Japanese culture that would encourage people to do anything that’s illicit or illegal. But I think what may be going on is a pattern in terms of a leadership deficit that we might be seeing. Like I say, this is always because of leadership. The core is not actually Japanese culture.

And I would also point out that even in countries like the United States, even in countries like Germany we have seen Wells Fargo, we have Volkswagen, and we wouldn’t be looking at saying that this is because of American culture or because of German culture.

Rishaad Salamat

Well, the thing is there’s very few of them. I mean I’ve just reeled off about six just from the top of my head here. Now, there is, of course, this phrase “sore ga nioi ga shitara, soreni futa o suru”, my Japanese pronunciation is terrible, which means put a lid on it effectively. And that’s something which goes down to perhaps the essence of what we’re talking about with accountancy problems. I mean faking your steel, your copper, etc and putting people’s lives at risk is, well, quite frankly criminally negligent. 

Steven Bleistein

Yes, it is. And that same guest, he was also talking about are we seeing this as something that’s negative or positive? After all, we’re catching all of these things, whereas maybe in other countries we’re not. The media is picking up on it here because it is so shocking in Japan. Whereas maybe in other countries it is not. 

Sophie Kamaruddin

So there are more of these issues coming to light, does the rot go deeper? We have seen fallout with issues being dealt…with fines being dealt rather, and head honchos losing their jobs. But is that enough to really push corporate Japan to clean up their act? 

Steven Bleistein

Well, what I would say is this, it’s very dangerous to ascribe root cause to a country’s culture like Japan’s because culture is not something that any one person can change single-handedly. You end up resolving simply to live with the problem and tolerate it. Whereas that’s neither necessary nor optimal. You need to go further, you need to identify root cause and usually the root cause is something that can be affected. 

Sophie Kamaruddin

Thank you so much, Steve, for that. Stay with us for now. We’re going to get more with Steve Bleistein of Relansa just after this break. 

Rishaad Salamat

You’re back with Bloomberg Markets as we continue our discussion with Steven Bleistein on corporate culture in Japan. He’s the CEO of a Tokyo based consulting firm – Relansa. And Steven, we’ve been discussing what has been going on in a corporate culture sense. But because we see all these companies that I reeled off earlier coming to the fore and admitting that they have done things wrong what’s changed? Has there been a shift in attitudes? Is it Abenomics? Is it the press?

Steven Bleistein

Look, I think those are both reasonable conjectures. What we’re seeing in Japan right now is a change of attitude towards what’s proper in business and what types of businesses people want to run. Also in terms of what people want from their own society. And I think this is happening at all levels from staff down below, all the way up to the leadership. I think there are higher expectations of leaders running businesses today than before. 

Sophie Kamaruddin

And Steven, what role does regulation perhaps have to play here. We have the 2006 whistle-blower protection act for example, in 2015 the Japanese corporate governance code took effect. Should there be more or is there enough? Is it just about helping the environment get used to these types of regulations?

Steven Bleistein

I believe in every country you should be revisiting governance rules and regulations. But they will never be enough, no matter how good the governance is there will always be malfeasance. If you really want to change this – what you need to focus on is improving leadership capability. And in Japan there are ways that the government can help effect that through Keidanren.

Sophie Kamaruddin

And part of the governance reforms that are also involving investors, shareholder activism that has been improving somewhat, is there room for more? Are you observing this?

Steven Bleistein

Yes, a bit. We’d like to see that move a little bit faster. But I think what we’re seeing is a convergence towards a kind of global standard of behaviour as markets become much more integrated and much more international.

Sophie Kamaruddin

We haven’t really seen that yet when it comes to Japanese corporates perhaps meeting the standards of global governance on those types of standards once more. But what else can be done in your view to help individual business leaders at corporates deal with this?

Steven Bleistein

Well, in terms of individual business leaders, if they want to ensure that the next generation of leaders in their business don’t do this kind of thing they need to run the business by example. And the way I define character is it’s about doing what’s neither convenient nor immediately profitable, because those are your principles, and not comprising that. The more that leaders can do that in their own business…

Rishaad Salamat

Steven…

Steven Bleistein

Yes? 

Rishaad Salamat

Steven, very quickly, we’ve only got about 30 seconds. Four practices in common that successful leaders in Japan have? Very, very quickly.

Steven Bleistein

There’s only one. They impose their own culture on their company.

Rishaad Salamat

And that’s good enough. Right, thank you so much for that. Steven, have a great day. Steven Bleistein there with the consultancy firm Relansa based in Tokyo.[:ja]

ソフィー・カマルディン

さて、最近では神戸製鋼のスキャンダルが話題となっていますが、企業ガバナンスに大きな問題があるのではないか、という懸念も囁かれています。この問題について、東京を拠点とするコンサルティング企業、レランサのCEO、スティーブン・ブライスタン氏にお話を伺いたいと思います。

さて、スティーブさんは、急速なビジネス成長、組織変化の専門家でいらっしゃるので、お話しされたいことはたくさんあると思います。スティーブさんは日本企業の文化などというものは存在しない、と解説されていますが、これはどういう意味ですか？

スティーブン・ブライスタイン

言葉通りの意味です。私が上梓した「Rapid Organizational Change」という書籍で深く掘り下げた問題でもあります。私が言いたかったのは、日本企業の文化は一枚岩ではない、ということです。サイバーダインのような会社、あるいは、楽天のような会社には、三菱商事のような会社とは全く異なる企業文化があります。そして、どちらも日本企業なのです。

このことはアメリカ合衆国を始めとして、他の国にも当てはまります。グーグルのような企業にはシアーズ・ローバックのような企業とは全く異なる企業文化がありますが、どちらも大変アメリカ的な企業です。

ソフィー・カマルディン

そうすると、日本には持つべき企業文化がない、という印象も受けますが、リーダーシップの責任はどのように位置づけられるのでしょうか？

スティーブン・ブライスタイン

詳しく検証する必要があるのは、各企業の内部で何が起こっているかということです。企業文化は各国の文化を凌駕するものです。ですから、リーダーは自分の会社で自分の好きな文化を育てることができます。私たちが注目し検証しなければならないのは、まさにこのような意味での企業文化です。

ソフィー・カマルディン

つまり、各企業には特有の企業文化があるので、日本全体としての企業文化を見つけるのは難しい、ということでしょうか？

スティーブン・ブライスタイン

どの国にも、その国特有のパターンを見つけることはできますが、ある企業の経営を揺るがしている問題が…その問題の根がその国の文化にあると断言することはできません。もっと深いレベルで検証する必要があります。原因はいつでもその国の文化とは別のところにあります。そして、原因はいつでもリーダーがコントロールできる範囲内にあるのです。

ソフィー・カマルディン

ですが、日本企業に多くのスキャンダルが起きていることを考えると、日本の文化に問題があるとも考えられませんか？

リシャド・サラマト

この点については詳しく伺いたいのですが、スティーブさんは日本企業文化のようなものはないとおっしゃいましたが…では、なぜ、日本で多くの企業スキャンダルが発生するのでしょうか？タカタの問題、トヨタの問題、最近ではニッサンの問題、さらに、オリンパス、東芝と、日本企業のスキャンダルに関しては長いリストができています。日本の核となる中心部で何かが腐敗しているのでしょうか？それが問題なのでしょうか？

スティーブン・ブライスタイン

問題の核心部分が日本の文化に関係していると断言することはできないと思います。日本の文化には、人々に不正や非合法な活動を促す要素はありません。そうではなく、現実に起きているスキャンダルには、リーダーシップの弱点に関して何らかのパターンがあるように思われます。先ほど申し上げましたように、こういう問題はいつでもリーダーシップの問題なのです。問題の核心部分は日本の文化ではありません。

また、アメリカ合衆国のような国でも、そして、ドイツのような国でさえ、ウェルズ・ファーゴやフォルクスワーゲンのような問題が起きています。そういう場合、問題の核心はアメリカ文化にあるとか、ドイツ文化にある、というような言い方は誰もしないでしょう。

リシャド・サラマト

ですが、気になるのはアメリカやドイツではこのような問題が少ないということです。日本企業に関しては、6社のスキャンダルがすぐに頭に浮かびました。それに、「臭いものには蓋」ということわざもあります。日本語の発音が上手くできなくてすみませんが、これは、醜聞を他に漏れないように隠す、という意味です。これは、私たちが今議論している会計問題の根幹に関わることです。鉄鋼や銅などのデータを偽り、人命を危険に晒すことは、はっきり言えば、法に触れるほどの職務怠慢です。

スティーブン・ブライスタイン

その通りです。そして、その同じゲストについてですが、彼はまた、人々がこのスキャンダルを否定的に捉えているか、肯定的に捉えているか、ということも話していました。つまり、私たちはこのように日本企業のスキャンダルを取り上げていますが、他の国の企業のスキャンダルについては取り上げません。メディアがこの問題を取り上げているのは、日本では衝撃的なスキャンダルだからです。他の国では、それほど衝撃的なスキャンダルにはなりません。

ソフィー・カマルディン

では、同様の問題はさらに脚光を浴びることになるのでしょうか？不正はもっと深いのでしょうか？このような問題では、…罰金を支払ったり、経営者が退陣したり、という結果を見てきました。けれども、日本企業が膿を出し切るには十分と言えるのでしょうか？

スティーブン・ブライスタイン

そうですね、私が申し上げたいのは、スキャンダルの本当の原因を日本のような国の文化に求めることは大変危険だということなのです。文化というものは誰か一人の力で変えることはできません。結局、文化と共に生き、文化を許容するしかないのですが、文化の問題とは解決したり、最適化したりする類のものではないのです。問題をさらに深く掘り下げ、問題の根本を特定しなければなりませんが、問題の根本とは、文化ではなく、変えることができる何かなのです。

ソフィー・カマルディン

解説をありがとうございました、スティーブさん。お知らせの後も引き続き、レランサ社のスティーブ・ブライスタインさんにお話を伺います。

リシャド・サラマト

ブルームバーグ・マーケットを続けます。引き続き、スティーブン・ブライスタインさんと日本の企業文化について議論を続けたいと思います。ブライスタインさんは東京を拠点とするコンサルト企業、レランサのCEOを務めていらっしゃいます。 さて、スティーブンさん、企業文化の観点から何が問題となっているのかを議論してきましたが、私が先ほど挙げた企業はすべてスキャンダルを表面化させ、自分たちの間違いを認めました。このことは、企業文化を変化させたのでしょうか？企業の態度には変化が生まれましたか？それとも、これはアベノミクスの問題でしょうか？　あるいは、マスコミの問題でしょうか？

スティーブン・ブライスタイン

まあ、これらの問題については合理的に推測することができます。今、日本では、ビジネスでは何が適切であるか、どのようなビジネスパーソンが経営を行うべきか、という点について態度が変化しているのです。また、日本社会から何を求めるか、という点についても態度が変化しています。また、このような変化は地位の低いスタッフから上層部のリーダーまで全てのレベルで起きています。今日の経営リーダーには、以前の経営者よりも高い期待が寄せられていると思います。

ソフィー・カマルディン

さて、スティーブンさん、日本では規制はどのような役割を果たしていますか？2006年に公益通報者保護法が施行され、また、例えば、2015年にはコーポレートガバナンスコードが発効されました。さらに多くの規制が必要ですか？それとも、これで十分ですか？この種の規制に環境が慣れてくるのをサポートしているだけなのでしょうか？

スティーブン・ブライスタイン

すべての国でガバナンスのルールと規制を再検討する必要があると思いますが、それでも十分とは言えないでしょう。どんなに優れたガバナンスがあったとしても、不正行為は常に存在します。不正行為を本当になくしたいなら、リーダーシップの機能を改善させることに集中しなければなりません。日本では、経団連を通じて政府が規制の効果を上げることができます。

ソフィー・カマルディン

投資家や株主の行動主義を巻き込んだガバナンス改革の一部はすでに何らかの改善を実現していますが、他にも改善の余地はありますか？実際の改善を目にしていらっしゃいますか？

スティーブン・ブライスタインなにか

はし、少しは目にしています。もう少し改善のスピードを上げてほしいと思っていますが、私たちが見ているのは、企業行動がある種のグローバルスタンダードへ収束している過程なのではないかと思います。マーケットはより統合され、より国際的になっていますからね。

ソフィー・カマルディン

日本企業についていえば、この種の基準に関してグローバルガバナンスを満たしている企業をまだ見たことがないように思いますが、この問題に対処する個々のビジネスリーダーは、スティーブンさんから見ると、他に何をするべきだと思いますか？

スティーブン・ブライスタイン

そうですね、個々のビジネスリーダーに関しては、次の世代の経営者がこのような問題に煩わされないことを保証したいなら、リーダーたちは例を挙げて経営を行う必要があります。その特徴を上げるとすれば、便利でもないし、すぐに利益が上がるわけでもないことを実行することです。自分の会社の原則なのですから、何かに妥協する必要はないのです。

リシャド・サラマト

スティーブンさん…

スティーブン・ブライスタイン

リーダーが自分のビジネスでそのようなことを実行するほど… はい?

リシャド・サラマト

スティーブンさん、残り僅か30秒となってしまいました。日本で成功しているリーダーに共通している4つの実践原則は何でしょうか？手短にお願いします。

スティーブン・ブライスタイン

１つだけです。自分の会社に自分の文化を育てることです。

リシャド・サラマト

１つだけで十分ですね。ありがとうございました。スティーブンさん。良い一日をお過ごしください。東京を拠点にするコンサルタント企業、レランサのCEO、スティーブン・ブライスタインさんでした。[:]