[:en]Little has Changed[:ja]危機であろうがなかろうが、変わらないもの[:]

[:en]Don’t get mired in the tactical. The principles of what makes for effective leadership of a business is no different now during the pandemic from what they were in the “before-times.” It is only the tactics that have to change.

At a recent business event in Tokyo, an expert panelist claimed that a leader might be good in normal times but not good in leading through crisis, and conversely a good crisis leader might not be good in normal times. In my view, a good leader by definition ought to be capable of leading through both crisis and stable times, and that should not be as hard as it sounds.

So what does it take to be successful during COVID-19 crisis? I have observed four behaviors in common among leaders whose companies that have emerged successfully.

1. They insisted sales staff reach out proactively to customers and ask how they can help.
2. They kept the business moving forward aggressively, rather than reflexively halting　expenditure, hunkering down and waiting for the situation to improve or at least become clear.
3. They innovated aggressively and at a rapid rate, and encouraged staff to do the same. They launched new products and services, approached new channels, and tried new methods. They kept what worked, discarded what did not, and then innovated some more.
4. Communicated frequently, openly, and candidly with staff. They were transparent about risks, challenges, what they knew, and what they did not know, what seems to work and what has not. They were consistently sanguine, neither alarmist nor spinning optimism.

Some might view these crisis tactics but consider these again. Aren’t these the same kinds of behaviors that serve a business well even in the best of times? I view them as principles that do not change depending on circumstances.

This is not to say that a business cannot be successful by letting some of these principles slide, and many successful business have. It is just that they could have been more successful.

Crises however stress all systems. What might have worked well enough before the crisis is often unviable during it. Recently I have been engaged in a survey of independent dealers of a European company’s products. The best performing among them before the COVID crisis maintained the best performance during it. The performance of those good enough before, though not outstanding, dropped precipitously. The difference between the top performers and the others came down to the behaviors I described above. Whether before the crisis or during it, the top performers had changed little.

Similarly, I have observed that most of the leaders I know who have led their companies successfully though the pandemic had already been adhering to the same principles of leadership in the before times. The changes made during the pandemic are merely tactical—how to reach out to customers, what bold moves to take, where to focus innovation, and how best to maintain communication with staff as patterns of working have shifted more heavily to remote means.

Tactical changes are not hard as long as a business is disciplined about principles.

Does this mean that if your business had not been adhering to these principles before that all is lost? Hardly.

Any business can change as long as a leader does things right, and any leader has the capacity to learn and improve as long as he or she so desires. In the end, if you lead a business, it is all up to you. So what do you desire?[:ja]

戦略に惑わされてはいけません。ビジネスにおいて効果的なリーダーシップの原理は、コロナ禍においてもそれ以前においても同じものです。変化が必要となるのは、戦略の方です。

先日東京で行われたビジネスのイベントでのことですが、そこでパネリストとして参加していたエキスパートの方が「通常はできるリーダーでも危機状態ではそうでなくなることがある。また逆に危機の事態には手腕を振るえるのに、普段は大したことのないリーダーもいる。」といった発言をしていました。しかし私は、できるリーダーとは、危機状況でも平和な状況でも素晴らしいリーダーシップを取れる人のことを指すべきだと考えます。またそれはさほど難しいことでもない筈なのです。

ではコロナ禍においても成功するには、何が必要なのでしょうか。私は、現在成功していることが顕著になってきた会社のリーダーの方々の間には、以下の４つの共通点があることに気付きました。

1. 営業スタッフに、積極的に顧客に連絡して手伝えることはないかを尋ねるよう指示した。
2. 周りの環境に反応して経費にストップをかけたり、活動をスローダウンして状況が良くなったり少なくともクリアになってくるのをまったりするのではなく、逆にどんどん積極的にビジネスを行なった。
3. 積極的、そして迅速にイノベーションを行い、社員達にも同様にすることを推奨した。新商品やサービスを発売し、新しい営業チャンネルを開拓し、新しいやり方にもトライした。そしてうまく行ったものは維持し、そうでないものは止めるということを繰り返しながら、更に新しいもののイノベーションも続行した。
4. スタッフとの頻繁、オープン、かつ率直なコミュニケーションを絶やさなかった。リスクやチャレンジ、わかっていることとそうでないこと、うまく行っていることとうまくいかなかったことなどの全てを、正直に伝えていた。彼らは常に楽観的な姿勢を保ち、余計な警告を行なったり根拠なく大丈夫だと思わせようなどとすることもなかった。

これらは危機状況に使われる手法だと思われる人もいるかもしれませんが、もう一度見直してみて下さい。これらはたとえ危機でない時であってもビジネスに必要な態度ではないでしょうか。私はこれらは、例えどのような状況でも変わらない行動規範と見ています。

これらの規範を全て守らなければビジネスは成功しない、と言っているわけではありません。ただ、全てを行えば、ビジネスはもっと素晴らしい成功を収めることが可能だと思います。

危機状況に置かれると、全てのシステムに影響が出ます。それまでは上手く動いていたシステムでも、危機下では作動しないこともしばしばあります。つい最近のこと、私はヨーロッパ企業の製品の独立ディーラーを対象としたアンケートに関与させていただく機会がありました。結果を見ると、コロナ以前から素晴らしい成績を出していたディーラーはコロナ禍でもその成績を維持していました。ところが以前大したことはないがまあまあの成績を出していたディーラーとなると、急激に売り上げが落ちたいいうことが分かったのです。ではこの２つのグループの違いはというと、先に述べたことに行き着きます。つまりトップの成績を出す人たちは、コロナ禍であろうがあるまいが、その態度は対して変わっていなかったのです。

同様に、パンデミックの中でも上手く自社を導くことのできたリーダーのその殆どは、以前から同じリーダーシップの規範を守り続けていることが見てとれます。コロナ禍に導入された変化は単に物事のやり方に過ぎません。例えば顧客への連絡方法や、どういった大胆な行動を起こすか、どの分野にフォーカスしてイノベーションを行うか、在宅勤務の比重が大きくなった中で社員とどのようにしてコミュニケーションを取り続けるか、といったことです。

企業が自分たちが守るべき規範をしっかり守ることができる限り、こういったやり方を変えることはそれほど難しいことではありません。

これまでにそういった規範を守っていなかった企業には望みはないのか、と思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、そのようなことはありません。

リーダーが物事を正しく行うことさえできれば、どのような企業でも変わることはできます。また、どんなリーダーでもしっかりした意志さえあれば、学び、より良いリーダーになる可能性を秘めています。結局のところ、全てはリーダーであるあなたにかかっているのです。

あなたは何を望んでいらっしゃいますか。

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