[:en]Unconscious Hypocrisy[:ja]悪例となる態度を無意識に示してはいないか[:]

[:en]Most hypocrisy is committed unconsciously, and only with the best intentions by otherwise intelligent and capable leaders. A leader creates a corporate culture through his or her behavior, whether consciously or not.

That is why unconscious hypocrisy can be such an insidious problem to resolve for those in leadership.

Not so long ago, a leader of a European business in Japan told me he wants to get his managers and staff to be more proactive in proposing and acting on new ideas to improve the business rather than their habit of waiting for guidance and approval from above. Such a change in behavior can make a big difference in his bottom line, he told me, and it would.

He is convinced I can help him, and he is right.

Yet, even though he has the budgetary authority to invest in my services, he hesitates, worrying about what his boss in Europe might think of the expenditure. He even hesitates to ask, out of concern about how his boss might react to the question. So, he waits for the timing to be right to broach the subject with his boss. In my experience, the timing is never right for such managers, and tentativeness becomes their modus operandi. More importantly, he was oblivious to fact that he was behaving towards his boss in the same way that his staff was behaving toward him, and that he himself was unwilling to make the change that he expected of those under him.

It is unrealistic for a leader to expect his or her staff to behave in a way that he or she is unwilling to behave themselves. Had I not pointed this out, this leader might still be mired in the same self-imposed predicament.

A vice-president of sales of a consumer product company told me how her staff is habitually compromising trade terms with customers by accepting returns on product that didn’t sell out. The salespeople fear that they will not be able to sell in the next season’s line if they don’t abide with the request for returns, and so they give in. The vice president could not figure out why the sales staff felt this was OK. At the same time, she has a non-performing senior veteran manager on staff, who by all rights should have been fired some years ago. So why is he still on the payroll? Because she and the CEO fear losing business with a key customer, with whom the sales manager has a long relationship. If the goal is to preserve a business relationship, how different is compromising on trade terms with a customer to compromising on performance terms with a veteran manager? The vice president had been completely unaware of the connection. She is now enlightened.

The cause of behavioral issues in an organization doesn’t always start or end with the leader’s behavior, but you would be surprised how many do. Do you see a behavior problem in the organization you lead that you would like to change? Check your own behavior first.

Appropriate behavior is always communicated through metaphor. Make sure that your own behaviors serve as the right metaphors for the behaviors you would like to see in your staff.

[:ja]悪例となってしまう行為の殆どは無意識のうちに行われ、それはまた普段は知性的なできるリーダーが良かれと思ってやることでもあります。意識的にであろうとなかろうと、リーダーはその行動を通して企業文化を創り上げます。

無意識に行われるこういった行為が、リーダー達にとって解決するには大変たちの悪い問題の元となってしまいやすいというのは、そこに原因があるのです。

比較的最近のことですが、ヨーロッパ企業の日本支社のリーダーに、自社のマネージャーや社員には上司から指示や許可がもらえるまで何もしないで待っている癖があるが、ビジネスを成長させるための新しいアイディアをもっと積極的に提案したり行動に移したりして欲しい、と言われました。彼はそういった変化が社の利益の増加にも大きな役目を果たすと考えていました。確かにその通りです。

彼は私ならそのような状況を変える手助けができると信じてくださり、私もそれには賛成です。

しかし、私を雇うのに必要な程度の予算を手配できる裁量を与えられているにもかかわらず、彼はヨーロッパの上司にどう思われるかを気にして躊躇しました。彼の反応が怖くて、相談してみることさえ不安だと言います。ちょうど良いタイミングが訪れるのを待って、上司に話を持ち出したいというのが彼の意見でした。私の経験から言うと、このようなマネージャーにとってちょうど良いタイミングなど訪れませんし、躊躇することが彼らの仕事の決まったやり方になってしまっているのです。さらに特記すべきなのは、彼の上司に対する態度は、まさに社員が彼に対して示している態度とまるで同じだと言うことに、彼自身気づいていないという事です。つまり彼は自分の部下にはその態度を変えて欲しいと思っている一方で、自分の態度を変えることは拒んでいるわけです。

部下には一定の振る舞いを求める一方で、リーダー自身は同じ振る舞いを拒否する、というのは現実的ではありません。もしそこで私がこのことを指摘しなかったら、彼は今でも自分が知らずに引き起こしていた苦境にはまったままだったでしょう。

ある消費者製品会社のセールス担当の副社長は、部下が取引先から売れ残りの製品を引き取る際、条件を緩くすることが習慣になっていると私に語ってくれました。営業スタッフは、もし取引先の要求をのまなければ、来季の商品を売りさばくことができないかもしれない、と恐れ、引き取りを受け入れているというのです。この副社長は彼らがどうしてそのようなことが許されると思っているのか、理解に苦しんでいました。しかし一方で、彼女はとうの昔に解雇されるべきだったということが誰の目にも明白な古参のベテランマネージャーを、そのひどい成績にも関わらず雇い続けていたのです。このマネージャーは何故解雇されなかったのでしょうか。それはこの副社長も社長も、彼を解雇することで、彼が長年懇意にしている主要な顧客を失うかもしれないと恐れていたからなのです。顧客との関係を保つ、という観点から見て、顧客との取引条件を妥協するのと、ベテランのマネージャーの業績についての条件を妥協するのと、どこが違うというのでしょうか。この副社長もこのことを指摘されて、まず驚き、そして納得していました。

企業における行動上の問題の理由は、常にリーダーの行動が起因であったり、また解決方法であったりする、というわけではありませんが、そういったケースが多いことも確かです。あなたの会社では、変化が求められるような行動・態度は見られますか。その場合、まずは自分の態度から見直してみることをお勧めします。

適切な態度は、いつでも例えを通して広がります。あなたも自分自身、部下に見習ってもらいたいと思うような態度に適切な例えとして使われるような行動を示しましょう。

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