[:en]The Three Freedoms of Engagement[:ja]取り組みを促す３つの自由[:]

[:en]I don’t need to rely on the stock recommendations from prepackaged employee engagement surveys to gauge and improve a staff’s emotional commitment to the business, and neither do you. All I need to do is to gauge the degree of the three freedoms of employee engagement listed below, and that will tell me what I need to know.

1. Freedom to decide how to use one’s own time.
2. Freedom to use resources independently to effect a positive business outcome.
3. Freedom to innovate.

What do these freedoms look like in practice? Below are examples of the kinds of behaviors and practices I have seen in companies where engagement and commitment on an emotional level are high. While these are just some examples, as you read them, try keeping a tally of how many apply to your own business.

Freedom to decide how to use one’s time:

1. Most staff have no fixed desk at the office, particularly salespeople. Rather, there are hot desks, meeting rooms, and communal spaces.
2. Apart from meetings, most staff are not required to be present in the office.
3. Meetings are called only when there is a decision to be made, and not just for “information sharing.”
4. Managers set clear objectives for staff, and hold all staff accountable for achieving those objectives, without concern for how much or how little time it might take or when staff choose to work and choose not to work.
5. Promotion is merit-based, not seniority based, whether in policy or practice.
6. The business has IT infrastructure that allows all staff to do work from anywhere, any time they choose.
7. People organize their work around family, discretionary time, and leisure as opposed to organizing family, discretionary time, and leisure around work hours.
8. The top-performing people work less than forty hours per week.
9. Geography is of little concern when making organizational structure decisions. For example, a manager based in Tokyo can lead a sales team based in Osaka without having to relocate.
10. Most fathers take paternity leave.

Freedom to use resources independently to effect a business outcome:

1. Front line staff can independently resolve customer issues on the spot within a clear budget and guidelines of how to use that budget.
2. A salesperson does not need to apply for permission or budget for most domestic travel.
3. A sales manager can independently decide to hire administrative support if it allows salespeople to spend more time with customers rather than filling out paperwork in the office.
4. Any manager can decide to hire external services rather than using his or her staff as long as there is clear ROI for doing so, without having to go through a purely bureaucratic approval process or otherwise be constrained by “preferred vendor” rules.
5. A manager does not need to ask permission from HR to invest in development for staff, but rather may seek advice if desired.
6. No one ever quotes policy as the reason for doing or not doing something.
7. People describe their jobs in terms of what they achieve for the business as opposed to the tasks for which they are responsible.
8. Everyone in the business, regardless of level, can cite current strategic priorities without having to recall slogans or attempt to parrot “vision statements” memorized by rote.
9. Managers and staff alike don’t talk in terms of cost, but rather ROI when making decisions.
10. A manager is free to remove people from his or her staff.

Freedom to innovate:

1. There is a clear and transparent process for proposing and adopting new products, processes and technologies for all managers and staff.
2. For any idea proposed that is not adopted, the reasons why are explained.
3. A staff person has flexibility in means for doing his or her own work to bring performance to a higher level as long as business ends are met.
4. People are rewarded for good ideas even if they don’t work.
5. Innovation is something that is also scheduled, not just anticipated ad hoc.
6. People are rewarded for coming up with ideas, regardless of success or failure.
7. When presented with a challenging change, managers and staff will talk about what would be needed to make it possible, even if it exceeds current budgets and capabilities, as opposed to coming up with all the reasons why it won’t work or can’t be done.
8. Junior staff speak freely about ideas they have to improve the business.
9. If you are a manager, you propose ideas to your boss in the same way you expect your staff to propose ideas to you.
10. Failure is viewed as learning rather than something to be avoided at all costs.

If you found that seven or more of each freedom applies to your business, emotional engagement and commitment ought to be pretty high. If, however, you found five or less apply, you have some work to do.

Note that the three freedoms are interdependent. If you find that in your business the degree of freedom varies depending on which one you are talking about, your level of engagement will be no greater than the lowest. So for example, if people have little freedom to decide how to use their time, even if you have good practices in place for innovation, results will be lackluster and emotional engagement will be dragged down.

If you lead the business, and you promote the three freedoms with your direct reports, that’s excellent. However, do they do the same with their staff? And how about the mid-level managers below them? Most organizations have strong engagement at the top. It is at the middle layers of management where things become murky, what I call the refraction layer. 

And what about the employees who choose not to exercise their freedoms even if they could? Well, do you really want people who are averse to autonomy over their own time, indifferent to the authority over resources to solve a problem for a customer, and choose not to innovate themselves to improve the business? Let such people go elsewhere. The world has no shortage of businesses that lack the three freedoms. They will find plenty of other work.

As a leader, if you want to improve engagement and commitment to the business on an emotional level, focus on the three freedoms first. It’s these freedoms that make all the difference in the world between working in your business as opposed to anywhere else.

If you support and promote the three freedoms in your business, the best people will come to you and stay.

[:ja]社員が気持ちの上でどれだけ会社にコミットしているかを判断したり、またその気持ちをさらに高めたりしようとした時、私はお決まりの社員アンケートの結果から自動的にはじき出されるアドバイスに頼ったりしません。あなたもそんなことをする必要はないと思います。それより社員が仕事に取り組むに当たってどれだけの自由を与えられているか、ということに関するこれらの３点を見れば、必要なことは見えて来る筈です。

1. 時間の使い方について自分で決められる自由
2. 良いビジネス結果を出すために、単独にリソースを使うことができる自由
3. イノベーションをする自由

これら３つの自由とは、実際にはどのようなものでしょうか。以下、社員の仕事に対する取り組み度やコミットメントが高い企業において、私が実際に目にした行動ややり方の例を挙げてみました。これらは数少ない例にすぎませんが、あなたご自身のビジネスにはいくつ当てはまるか考えながら読んで下さい。

時間の使い方について自分で決められる自由

1. 殆どの社員、特に営業スタッフは、オフィスに決まったデスクを持たない。代わりにあるのは、誰でも使えるデスクや、会議室、共用スペースである。
2. 会議以外は、社員の多くはオフィスにいることを強要されない。
3. 会議が行われるのは何か決定事項がある時だけで、情報交換のためのミーティングは行われない。
4. マネージャーは自分のスタッフのクリアな目標を設定し、その目標を達成するという責任を与える。目標達成のためにどのくらい時間がかかるか、とか、いつそれに取り組むか、といったことにはこだわらない。
5. 昇進は年功序列ではなく、実績に基づいており、それは社のポリシーにも反映され、実行されている。
6. 社員が全員どこからでも、いつでも働けるようなITのインフラを完備している。
7. 社員はまず家族、自由時間、余暇を大事にし、それに合わせて仕事をしている。勤労時間に合わせて家族や自由時間、余暇を調整するやり方とは逆である。
8. 特に業績を上げている社員は１週間の勤労時間が４０時間以下である。
9. 会社組織に関する決定を下す際に、地理的なことは特に問題にならない。例えば、東京にいるマネージャーが大阪の営業チームを管理するために大阪に転勤したりする必要が出て来ることはない。
10. 殆どの父親が育児休暇をとる。

良いビジネス結果を出すために、単独にリソースを使うことができる自由

1. 顧客と接するスタッフが問題をその場で解決するために、一定の予算を自分の裁量で使うことができるようになっており、また、その使い方のガイドラインがはっきりしている。
2. 営業スタッフが国内出張をする際、殆どの場合はその許可を得たり、予算から出費してもらうためのプロセスを踏んだりする必要がない。
3. 営業スタッフが顧客のために使う時間を増やすために、代わりにオフィスで書類の用意などをするオフィススタッフを雇用することが役立つと思われる場合は、営業マネージャーが独断でそれを実行することができる。
4. どのマネージャーでも、十分な投資利益率が見込まれる場合は、社員ではなく外部に頼んで仕事をやってもらう決断をすることが許されている。その際、社内の官僚的なルールに則って許可を得たり、会社が勧める業者を選んだりする必要はない。
5. マネージャーが社員の育成に投資する際、人事部のアドバイスを求めることこそあるかもしれないが、許可を得るような必要はない。
6. 何かを行動に移す時、あるいは行動を取らないとき、その理由を会社のポリシーのせいにするような社員はいない。
7. 社員が自分の仕事について話す時には、任されている仕事の内容ではなく、自分がビジネスのために何を達成しているのかを語る。
8. どのレベルの社員であっても、丸暗記した会社のスローガンやビジョンを思い出したりせずとも、現在の大事な戦略内容を言うことができる。
9. マネージャーでも、その他の社員でも、何かを決定する場合は、コストではなく投資利益率の観点から見る。
10. マネージャーは、自分のチームの社員を外す権限を与えられている。

イノベーションをする自由

1. 新製品やプロセス、技術を提案したり導入するに当たっての、マネージャーや社員のための明確かつ分かりやすいプロセスが存在する。
2. どんなアイディアでも採用されなかった場合には、その理由が説明される。
3. ビジネス目標が達成される限り、社員は業績を上げるための自分の仕事のやり方に関する柔軟性を与えられている。
4. 良いアイディアを出した社員は、たとえそのアイディアがうまくいかなかったとしても、評価されるようになっている。
5. イノベーションとは計画的に行われるもので、単に偶然生まれることを期待するべきではない。
6. 成功しようが失敗しようが、アイディアを出す社員は評価される。
7. 困難な変革に直面した際、マネージャーとスタッフは、現在の予算やキャパシティで無理だと思われる場合でも、変革を推進するために必要なものは何かを話し合う。様々な理由を挙げて、改革自体を諦めるようなことはしない。
8. ジュニアレベルの社員でも、ビジネスを改善するためのアイディアについて自由に話せる環境がある。
9. マネージャーは自分の部下がアイディアを出すことを奨励し、また、自分でも上司にアイディアを提示する。
10. 失敗とは何が何でも避けるべきものではなく、勉強する機会だと捉えられている。

上記のそれぞれの自由のうち、７つ以上が当てはまる場合、社員の気持ちの上での取り組み度やコミットメントはかなり高いと言えるでしょう。逆に５つ以下の場合は、見直しが必要と思われます。

３つの自由はそれぞれ別のものだと気付かれましたか。もしあなたのビジネスについて考えた時、３つのカテゴリーそれぞれの達成度合いが違う場合は、そのうち一番低いカテゴリーのレベルが実際の取り組み度のレベルと言ってよいでしょう。例えば、イノベーションに関してはかなりの自由が与えられているのに時間の使い方に関しては殆ど自由が与えられていないなどという場合は、パッとした結果は出ないでしょうし、取り組み度も結局大したものにはなりません。

すでにあなたがビジネスの指導者として直属の部下に３つの自由の全てを促しているのであれば、それは素晴らしいことです。でも、それは彼らの部下まで行き渡っているでしょうか。さらにその部下のレベルはどうでしょう。多くの企業では、トップレベルでは取り組み度の高さがよく見られますが、それが中間管理層あたりになると曖昧になってきます。私はこれを「屈折層」と呼んでいます。

また、自由を与えられているにも関わらず、それを駆使しない社員のことも忘れてはいけません。時間管理を自分でしたがらず、顧客のために問題を解決するためにリソースを使えることにも無関心で、ビジネスを改善するために自分からイノベーションに取り組もうともしないような社員を雇用しておきたいですか。そのような社員は他の企業に行ってもらえば良いのです。この３つの自由が欠けている企業など余るほど存在しているのですから、彼らも他の仕事を見つけることができるでしょう。

あなたがリーダーとして社員の精神的なやる気やコミットメントを推奨したいのであれば、まず上記の３つの自由に取り組んでください。これらの自由こそが、あなたの企業で働くことと他の企業で働くことを、大きく隔たせる要因となるのです。

３つの自由をサポート、促進すれば、素晴らしい人材があなたの会社に引き寄せられ、長い期間働いてくれることになるでしょう。

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