[:en]Sense, Not Sensitivity[:ja]文化に敏感になることではなく、文化センスメイキングが大切[:]

[:en]The greatest impediment to success in international business is cultural sensitivity. Yes, that’s right. Now take a moment to vent your outrage if you need to, and bear with me. It is not cultural sensitivity but rather cultural sense-making that you want, and these are not the same thing. Don’t get me wrong. I am no xenophobe. It is good to make yourself an expert in a foreign language or another country’s culture. However, there is a difference between using your expertise to adapt to the culture around you, as opposed to changing it.

The goal of cultural sensitivity is to be “sensitive” to cultural differences so you can modulate your behavior to conform to the culture around you. Cultural sense-making is the opposite. You seek out cultural commonalities in order to change the behaviors of others. With cultural sense-making, you act on the culture. With cultural sensitivity, the culture acts on you.

If you are a culturally sensitive leader of a company in Japan, you will you conclude that you cannot just hire, fire, and promote people as you are accustomed, and must adapt your management methods to Japanese culture. Companies in Japan are different. Many have lifetime employment and seniority-based promotion systems, rather than merit-based systems common elsewhere. Loyalty over time will be rewarded with promotion on a predictable schedule as long as an employee commits no major errors. Japanese managers are thus notoriously averse to risk, no matter how remote, and will be tentative when a Western manager would be decisive.

The culturally sensitive leader in Japan is patient with change. Push for change too hard and too fast, and you will sow dissension in the ranks. Promote a top performer over a mediocre manager who is his or her senior, you will be a radical attacking Japan’s societal order. Fire someone, and you will have committed a crime of catastrophic proportions. All will mistrust you, blacklist your company among graduate candidates for employment, make your suppliers and customers question their relationship with your company, and perhaps even instigate staff resignations en masse. Woe is the culturally insensitive leader.

The culturally sensitive leader becomes tentative, even in decisions of strategic import, considering all the possible cultural ramifications before committing to a move. He or she will begin to behave like the most risk-averse Japanese managers, who at first were baffling, and become indistinguishable from them. He or she will explain to executives in headquarters how Japan has to be treated differently from operations elsewhere in the world, and expectations for the Japan business must be modulated. He or she becomes the company’s resident Japanologist—or perhaps more accurately, the company’s resident Japan apologist. Some executives will begin to suspect you have gone native and it is time to recall you back home before they lose you completely. This is where cultural sensitivity leads, and why the field of cross-cultural communication has yielded so little in terms of business results.

The cultural sense-maker, however, seeks out cultural commonalities, not differences. What makes the business strong elsewhere in the world will make it just as strong in Japan if not stronger. Cultural differences exist only to be defied. An airplane gains its greatest lift by flying against the wind.

Besides, the Japanese are not unique. Systems of lifetime employment and seniority-based promotion are practices that blunt competitiveness of any organization and cause its people to move lethargically. You can see the same behaviors and results in organizations everywhere, whether a business, a government bureaucracy, or a university. It is just that such systems are more common in Japan.

A company with a merit-based system attracts dynamic and motivated people, even in Japan. Support such people to learn and grow as fast as they like, and a company can retain them. However, not everyone is dynamic and motivated. Those who are not, will opt out or be expunged. If you want to improve the competitiveness of your business in Japan or anywhere else, you must first eliminate lifetime employment and seniority-based promotion systems.

The leader of the Japan operation of major blue chip global business did just that. Lifetime employment and seniority-based promotion had been policy and were protected by union contract for sales staff, stymying all attempts at growth and change made by management. Sales people were viewed as “typically Japanese”—overly risk-averse and slow-to-move. Negotiation with union proved fruitless. So the company’s management established a non-unionized subsidiary with a merit-based system to expand into new markets and new business, a culturally insensitive move.

Or was it? Ten percent of sales staff, all of whom are Japanese, abandoned their union jobs applied for the non-union jobs in the new subsidiary. Were the union representatives and members upset by this? For sure, but not upset enough to go on strike or resign en masse. None of the company’s customers or suppliers were perturbed at all by the change. The subsidiary outperforms the unionized parent.

The sales people who joined are exactly the kind of people management had wanted in the business. It is only that the protectionist systems had stifled them. Had management not established the subsidiary, the company would have lost the very people management would have wanted to retain. How unfair would this have been to the shareholders, customers, and suppliers of the company, to say nothing of unfairness to excellent employees? Why reward the mediocre?

Will the company end up being blacklisted as an employer of choice? Yes, probably. Every candidate looking for a safe, cushy job will probably avoid the company. Only the exceptional will likely be attracted.

I am a cultural sense-maker. You can decide what matters to you.

[:ja]国際ビジネスで成功する為に一番の妨げとなるものは、文化に対して敏感になってしまうことです。

こういうことを言うと驚かれるかもしれませんね。反対意見をお持ちの方も多いかと思いますが、ちょっと落ち着いて私がこれから言うことも聞いて見て下さい。必要なのは敏感になることではなく、文化センスメイキングであり、この二つは別物です。誤解しないで頂きたいのですが、私は外国人嫌いというわけではありません。外国語や外国文化のエキスパートになるというのは素晴らしいことです。しかし、周りの文化に順応する為に自分の知識を使うことと、文化を変革することには、違いがあります。

文化に敏感になることの目的は、文化の違いに神経質になることで、周りの文化に合うように自分の行動を調節することです。文化センスメイキングはその逆で、共通の文化を模索し、周りの人々の行動に変化を起こします。文化センスメイキングでは、文化に対して働きかけますが、文化に敏感になってしまうと、文化があなたに働きかけることになります。

もしあなたが文化に神経質で日本の企業のリーダーになれば、今までのように簡単に人の雇用、解雇、昇進などを行うことができないという結論に行き着くでしょうし、また、自分の経営方法を日本文化に沿ったものに変えなければならないとも感じるでしょう。日本の企業はユニークです。その多くは、他国では一般的な能力、成果に基づいた人事制度ではなく、終身雇用や年功序列制を採用しています。長期にわたる忠誠を示した社員は、大きなミスでもしない限り、大体予想のつくような時期に昇進させてもらえるようになっています。ですので、日本人マネージャーは可能性の低いリスクであっても避けようとすることはよく知られていますし、外国人のマネージャーであれば断固とした姿勢を示すような場合でも、躊躇することが良くあります。

日本にいる文化に敏感なリーダーは、変革を急ごうとはしません。変革を無理押ししたり早急に行おうとすると、階級間の不和の原因を作ってしまうことになりかねません。例えば対して成果を出していないマネージャーより下にいた優秀な社員を昇級させたりすれば、日本の社会秩序を乱す過激派として見られるでしょう。また、社員をクビにでもすれば、とんでもない罪を犯したかのように扱われてしまいます。そして周りはあなたに対しての不信感を募らせ、あなたの会社は新卒就職希望者の間で評判を落とし、取引先や顧客はこの先の関係を見直し、場合によっては大量の退職希望者が出てくる可能性もあります。文化に無頓着なリーダーは災難の元というわけです。

文化に敏感なリーダーは、戦略的な決断を下すときでも、実際に行動に移す前に可能な限りの文化的な影響を考える為、躊躇するようになります。そしてリスクを極端に恐れる日本人マネージャーとまるで同じように行動するようになってしまいます。本社の役員たちには、日本のビジネスは他の国の事業とは違った扱いを受ける必要があり、日本ビジネスに期待するものは、調節されなければならないと説明します。そしてあたかも企業内の日本専門家のようになってしまうのです。もっと正確に言えば、企業内の日本擁護者といったところでしょうか。役員の中には、あなたが日本に慣れ過ぎてしまい、それを是正する為に、本国に戻すべきだと考え始める人もでてくるかもしれません。文化に敏感になるとこのような影響が予測され、それが異文化間コミュニケーションという分野が、ビジネス結果を出すためにこれまで殆ど役に立っていない理由です。

文化センスメイキングを行う人は、文化間の共通点を見出そうとします。日本以外の国々でビジネスを強くするものは、日本でも同様、或いはそれ以上の効果をもたらします。文化間の違いは、それに逆らう為に存在するものです。飛行機が風に向かって進むことで最大の上昇力を得るように、ビジネスも文化的常識と考えられていることに立ち向かっていくことで、大きな成功をつかむことができるのです。

日本人はユニークではありません。終身雇用制も年功序列制も、企業の競争力を弱め、社員のやる気を無くさせるものです。このような態度、結果は、ビジネスにも、政府での官僚主義にも、大学にも見られます。つまりこういった制度は蔓延しているだけ、ということなのです。

実力主義を掲げる企業は、たとえ日本でも、ダイナミックでやる気のある人材を惹きつけます。そのような人材をサポートし、希望するようなスピードでの学びや成長を助けると、社員は企業を離れることはありません。しかし、全ての人材がダイナミックでやる気があるわけではありません。彼らは退社したり、或いは解雇されます。日本でも海外でも、ビジネスの競争力を上げたいのであれば、諸悪の根源である終身雇用や年功序列を無くすべきです。ある著名なグローバル企業の日本支社のリーダーは、実際、それを実行しました。

この企業では、終身雇用制と年功序列制は会社の方針に含まれており、営業スタッフの労働組合の契約によって守られていました。そしてそれは、経営陣が会社を成長させようとしたり改革をもたらそうとする度に、ネックとなっていたのです。営業スタッフはいわゆる典型的な日本人社員で、リスクを恐れ、何にでも躊躇していました。労働組合との交渉も何にもなりませんでした。そこでこの企業の経営陣は、文化に無頓着とも思われるような行動を取りました。彼らは新しい市場やビジネスを開拓する為に、能力主義を掲げる、組合のない支社を設立したのです。

しかしこの文化に無頓着と思われた行動は、意外な結果を生み出しました。日本人営業スタッフの10%が、これまでの組合に守られていた仕事を辞め、新しい支社での仕事を志願したのです。それを見た組合の代表者やメンバーはもちろん嫌な顔をしましたが、それでもストライキを起こしたり大勢が退職を申し出たり、ということはありませんでした。顧客や取引先もこのことで動揺するようなこともなかったのです。そして新しい支社は、組合の存在する親会社より業績を上げるようになったのです。

新しい支社に加わった営業スタッフは、まさに経営陣が求めていたタイプの人材でした。それまで彼らは、保守的な会社のシステムに抑え付けられていたのです。もし新しい支社が作られなければ、この企業はまさに必要としていた人材を失っていたでしょう。そのような事態になっていれば、もちろん優秀な社員にとっても、会社の株主や顧客、取引先にとっても、フェアとは言えなかった筈です。同時に凡庸な人々に恩恵を与えていたわけですし。

この企業は求職先としての評判を下げると思いますか。多分そうでしょうね。安全で快適な仕事を探している人達は、この会社には応募してこないでしょう。本当に優秀な人材のみがこのような企業に魅力を感じるはずです。

私は文化センスメイキングを選びます。あなたはどちらが大切だと思いますか。
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